徒然なるままに、As the Whim Takes Me、Monologue Sort of...
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お馴染み！NYCの荒コーチ？Mike Litmanセンセイから近頃は何も来なかったので、ハテどうなったのかしら〜〜と、思っていたら、ドッコイ、これが飛んできましたよ。今朝、to my Inbox all the way from New York!
★ Enough is Enough - Read Today; (もう、いいでショーーこれで！）
差出人: mike@mikelitman.com
Dear KyariKon,
Enough is enough.
That's it.
There's one huge roadblock holding so many people back from the results they want.
Run over to my blog and read my latest post
titled:
"Enough Is Enough".
http://www.mikelitman.com/blog/2009/11/enough-is-enough-read-today/
If you've had problems with perfection, make sure you read this.
http://www.mikelitman.com/blog/2009/11/enough-is-enough-read-today/
You're The Best!
Your Coach,
Mike
P.S. Go here now:
http://www.mikelitman.com/blog/2009/11/enough-is-enough-read-today/
〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜〜
今回は、タッタこれだけ？！
この文中の引用Websitesをクリックしてください。すると、例のMike Litman唸り節が飛び出しますよ(＋勿論、all in New York English！）
言ってることは、他愛もない？コト〜〜だらけ？でしょうが、彼の熱意＝Passion＝は、汲み取ろうよ。本気で、説いていますね。
では、ワテもそうしようかなぁ〜〜。
Enough's Enough, right？！
KyariKon、異文化経営(社長)コーチ
”What can I do for you？”（gary vay・ner・chuk)
| 
2009年11月12日
【調査結果は意外？！】Babson大学発：「起業家性」とは先天性or後天性能力かーー今、明らかになる！
徒然なるままに、As the Whim Takes Me、Monologue Sort of...
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「起業家（性）」Entrepreneurshipの話題は、日米共通ですね。でも、アメリカの方が、その考えが数歩？！先を行っているよう。。。(雑音も多いが？！）
今回、こんな大学発調査結果が記事になりました。題して。。。
★ News from the Babson College Community
Entrepreneurship - Nature or nurture?
ーーーーーーーーーーーーーーー
”Entrepreneurship”（起業家性？起業家精神？）って、Nature (先天性）なの？or Nurture (後天性）なの〜〜と、いう単純な問いかけ。でも、奥が深い＋幅が広いt突っ込みが出来そう。。。
“Research in entrepreneurship has come a long way past trait psychology popular in the 1960’s that suggested entrepreneurs were risk-taking, achievement-oriented heroic individuals.
ーーーーーーーーーーーーーーー
起業家性に関する研究は、６０年代盛んだった性格心理学のアト、ずいぶん本格的になってきた。当時の研究からは、彼らはリスク・テーカー(冒険者？）であり、達成指向型の果敢なヒトたち、とか言われた。
Instead, more than 30 years of research shows that it is behavioral and cognitive psychology that predicts success, not traits.
ーーーーーーーーーーーーーーー
以来、３０年以上の年月の研究を経て、彼らの成功を予言できるのは行動心理学であり認知心理学であることが分った。’性格’が決め手にはならない、と。
For example, the Panel Study of Entrepreneurial Dynamics (PSED), a longitudinal study of nascent entrepreneurs showed that those individuals who carried out activities, engaged with customers and acted were more likely to successfully launch.
ーーーーーーーーーーーーーーー
一例：起業家ダイナミックスパネル研究（PSED)ーー初期起業家の時系列的研究ーーによると、活動を実施し、顧客と接し、行動した起業家個人らは起業を巧く始めることに成功している、と。
Further, the vast majority of businesses are started by teams not individuals.
ーーーーーーーーーーーーーーー
さらに、起業の大部分は、個人じゃなく、チームにより着手されている、と。
Research from cognitive psychology shows there are different approaches to framing opportunities, and acting on these (see for instance, the proceedings of the Babson College Conference on Entrepreneurship Research, the oldest research conference in the U.S. ( http://www3.babson.edu/ESHIP/outreach-events/bcerc.cfm ).
ーーーーーーーーーーーーーーー
認知心理学からの研究によれば、(起業)機会作りをして、それらを巧く利用するには多種のアプローチがあることが判明している。その実証は、Babson大学起業家研究会議（全米最古の研究会議→注：ホント？）録に見られる。（そのWebsiteは：http://www3.babson.edu/ESHIP/outreach-events/bcerc.cfmをご覧あれ。）
In addition, Babson College has led and sponsored multi-country research study, the Global Entrepreneurship Monitor (GEM) http://www3.babson.edu/ESHIP/research-publications/gem.cfm, a 53 country collaborative study that examines the process by which individuals launch ventures.
ーーーーーーーーーーーーーーー
さらに、Babson大学は複数国対象の研究を指導・主催してきた。それは、世界起業家性モニター（GEM)＋関連Websiteは上掲で、５３カ国（注：ホント？）共同研究となり、個人がベンチャーを興すプロセスを検証するものである。
This 10-year-long research shows that entrepreneurs are socially embedded and that country context, resource access, demographics, policies and a host of other dimensions have strong influences on the entrepreneurial process.
ーーーーーーーーーーーーーーー
この１０年間にわたる研究によると、起業家は社会に根ざし、国別特性、資源活用性，人口統計、政策、その他多数の要件がその起業化プロセスへ強い影響を与えることが判明。
Importantly, entrepreneurs are motivated by both necessity and opportunity.
ーーーーーーーーーーーーーーー
注目すべきは、起業家は必要性と機会の両面からやる気になっている、と。
One needs to avoid definitions that are somewhat narrow - one who starts a business and achieves mega financial success.
ーーーーーーーーーーーーーーー
あまりにも狭い定義ーービジネスを興し、途方もない財政的成功を遂げるのが起業家だ、とかのーーは、避けようではないか。
The fact is that success is relative to business objectives and goals.
ーーーーーーーーーーーーーーー
実際、’成功’とは、事業目的とそのゴールに相対的なものである。
For some entrepreneurs, success means survival; for others, it means managing a small- to medium-sized firm that can be managed, controlled or handed down to a family member.
ーーーーーーーーーーーーーーー
ある起業家には成功とは生存を意味し、他の人には中小企業経営を意味する。
For some entrepreneurs, it means selling the business; for some it means growing a wildly successful venture, like Microsoft.
ーーーーーーーーーーーーーーー
ある起業家には成功とは事業売却であり、他の人には極端に成功するベンチャー（例：Microsoft)を育てることを意味する。
I should add that less than 1% of all U.S. businesses receive venture capital and an even smaller percent grow into Microsoft.
ーーーーーーーーーーーーーーー
いいですか、全米の起業の１％以下がベンチャーキャピタルにありつける。さらにもっと少ないパーセントがMicrosoft並みに育つ。
This being said, entrepreneurship is not just teaching business and management skills.
ーーーーーーーーーーーーーーー
そんな背景で、起業家性(精神）（アントレナーシップ）とは、単にビジネスとかマネジメント・スキルを教えることではない（注：ナゼ、’教える’ことだけに拘るのか？）
It involves teaching techniques and approaches for identifying, creating, and evaluating opportunities; approaches to acquire, and transform resources (money, people, social, organizational, technological, and physical) and processes for building a capable team to do so.
ーーーーーーーーーーーーーーー
それは、機会を認識し、創造し、評価する技術とアプローチとか、資源（資本、人材、社会的、組織的、技術的、物性的な物、など）を獲得し、変換するアプローチとか、優秀なチーム構成でそんな活動をするプロセスを含む。
Of course this process can take place inside a large corporation, in family, non-profit or other organizational structure.
ーーーーーーーーーーーーーーー
勿論のこと、このプロセスは大企業内、家族内、非営利、その他の組織体内で興ってくる。
But, for de novo start-ups, there is the challenge of building a resource base, building the team and creating a unique advantage without the benefit of having a large corporate structure, policies, funding support, existing customer base and of course, market legitimacy (Academy of Management Executive, Candida Brush, Patricia Greene, & Myra Hart 15:1, 2001).
ーーーーーーーーーーーーーーー
だが、新規起業家には、資源ベースを固める挑戦があり、チーム固め、大企業構造とか政策、資金援助、既存の顧客ベース、そして市場内の地位などの利点を持たないで、独自な優位性を作り出す挑戦が待ち受けている（参考：Academy of Management Executive, Candida Brush, Patricia Greene, & Myra Hart 15:1, 2001)。
If anything, it is about the entrepreneurial mindset and approach.
ーーーーーーーーーーーーーーー
言ってみれば、すべてが起業家心構え（Mindset)とそのアプローチに掛かっている。
We believe that traditional disciplines (marketing, finance, operations) can be strongly enhanced by the inclusion of entrepreneurial thought and action.
ーーーーーーーーーーーーーーー
伝統的学問系（マーケティング、財務、管理）は、起業家的思考と行動を入れることにより強固に高度化される。
In other words, how do you segment a market that doesn’t exist? How do you craft strategy for an industry that has no standard? How do you line up suppliers in an emerging new value chain?
ーーーーーーーーーーーーーーー
換言すれば、存在しない市場をどうセグメントするか。標準を持たない産業戦略をどう作案するか。新しく台頭するバリューチェインの中で供給者をどう系列化するか。
Standard business skills, and current management approaches are based on the assumption the organization exists.
ーーーーーーーーーーーーーーー
標準的ビジネススキルと現行の経営アプローチは、組織体が存在する前提で成り立っている。
What happens if it doesn’t? This is where entrepreneurial thinking is required. It is these skills and capabilities that we teach at Babson College.”
ーーーーーーーーーーーーーーー
では、それが存在なしならば、どうするか。ここに、起業家思考が
求められる。これらスキルと能力育成を、われらはBabson大学で教えるのである（注：また、’教える’ことだけに拘っている？）
（KyariKon 総括）以上で、この調査研究レポートは終わっています。いかがですか。。。
この執筆者は、Dr. Candida Brush (of Babson College)です。氏のBioは、以下の通り：
Dr. Candida Brush is a full professor and holder of the Paul T. Babson Chair in Entrepreneurship and serves as Division Chair for Entrepreneurship.
でも、この論考、どこか’ずれている’？！感がするが。。。筆者が大学教授ゆえのせいか、「起業家性」を頑なに’教える’？！対象としてしか捉えていない。本来、Entrepreneurshipとは、いちビジネス形態で、あくまで事業経営の問題（のはず）である。だから、大学の先生なら、ナゼこれが台頭してきたのか(社会的背景、いや歴史的背景論)から入り、これを成功させる経営者の資質とか経営理念＋戦略、これに最適なビジネスorサービス産業構築、etc.、いや、各界の成功者分析、そして、将来展望、等々がほしいが。。。
どうも、Babson大の先生の視点では、上掲のごとく、あくまでも’Teaching'(教科)の対象としてしか見ていないきらいがあるが。。。（ワテの観察眼の狂い？）。
そして、上掲で見た調査結果だが、そんなコトを知るのに、ナゼ１０年間も掛けて調査そのものをやってきたのか。しかも、その調査結果と言えども、ほとんど常識論を出ていない、つまり、調査しなくとも十分想定(考察)出来る内容ではないか。チョット、アタマを働かせ、シッカリ仮説を立て、現下の成功している(と思われる)「起業家」をインタビュー（cross-examine)し、それにご自分(調査者サイド）の読み込みをすれば、イトモ簡単にそんなコトくらい、分ってくることばかり(と、ワテは思うが。。。）
アメリカ人(教授）は、えてして、スグ？！調査したがる。そして、よく「〜〜調査によると〜〜｣と、モノを言う（くせがある）。一方、わが国には伝統ある、実証論的中小企業（哲）学があり、これは何も調査結果をまとめたものではない。執筆者(賢者？）の鋭い産業分析論とか経営形態論からのフレームの中で、(いわゆる)中小企業(そして、最近では、ベンチャービジネス、起業ビジネス、等々）がどう生まれ、どう根付いてきたのか、制度論が展開される。従来の中小企業家と新生起業家とが異質であるとの展開もあり、それだけこのギョウカイは多様化、複雑化しているといえる。
こう見ると、日米間の「起業家(精神)論」も、もっともっと異文化的考察を入れて、ナマの経営者動態分析を徹底して行えば、いかが。。。勿論、アメリカではBabson Collegeが Entrepreneurship研究と教科展開では、世界的に有名であるが、日本の中小企業(論)研究者との交流を深め、何か鋭い国際研究をしてほしいですね。。。
まぁ、長〜い〜目で、見ますかなぁ〜〜・(ワテは、現役の「中小企業診断士」ですゾ！）
KyariKon、異文化経営(社長)コーチ
”Success is the progressive realization of predetermined, worthwhile, personal goals.”（Paul J. Meyer)
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「起業家（性）」Entrepreneurshipの話題は、日米共通ですね。でも、アメリカの方が、その考えが数歩？！先を行っているよう。。。(雑音も多いが？！）
今回、こんな大学発調査結果が記事になりました。題して。。。
★ News from the Babson College Community
Entrepreneurship - Nature or nurture?
ーーーーーーーーーーーーーーー
”Entrepreneurship”（起業家性？起業家精神？）って、Nature (先天性）なの？or Nurture (後天性）なの〜〜と、いう単純な問いかけ。でも、奥が深い＋幅が広いt突っ込みが出来そう。。。
“Research in entrepreneurship has come a long way past trait psychology popular in the 1960’s that suggested entrepreneurs were risk-taking, achievement-oriented heroic individuals.
ーーーーーーーーーーーーーーー
起業家性に関する研究は、６０年代盛んだった性格心理学のアト、ずいぶん本格的になってきた。当時の研究からは、彼らはリスク・テーカー(冒険者？）であり、達成指向型の果敢なヒトたち、とか言われた。
Instead, more than 30 years of research shows that it is behavioral and cognitive psychology that predicts success, not traits.
ーーーーーーーーーーーーーーー
以来、３０年以上の年月の研究を経て、彼らの成功を予言できるのは行動心理学であり認知心理学であることが分った。’性格’が決め手にはならない、と。
For example, the Panel Study of Entrepreneurial Dynamics (PSED), a longitudinal study of nascent entrepreneurs showed that those individuals who carried out activities, engaged with customers and acted were more likely to successfully launch.
ーーーーーーーーーーーーーーー
一例：起業家ダイナミックスパネル研究（PSED)ーー初期起業家の時系列的研究ーーによると、活動を実施し、顧客と接し、行動した起業家個人らは起業を巧く始めることに成功している、と。
Further, the vast majority of businesses are started by teams not individuals.
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さらに、起業の大部分は、個人じゃなく、チームにより着手されている、と。
Research from cognitive psychology shows there are different approaches to framing opportunities, and acting on these (see for instance, the proceedings of the Babson College Conference on Entrepreneurship Research, the oldest research conference in the U.S. ( http://www3.babson.edu/ESHIP/outreach-events/bcerc.cfm ).
ーーーーーーーーーーーーーーー
認知心理学からの研究によれば、(起業)機会作りをして、それらを巧く利用するには多種のアプローチがあることが判明している。その実証は、Babson大学起業家研究会議（全米最古の研究会議→注：ホント？）録に見られる。（そのWebsiteは：http://www3.babson.edu/ESHIP/outreach-events/bcerc.cfmをご覧あれ。）
In addition, Babson College has led and sponsored multi-country research study, the Global Entrepreneurship Monitor (GEM) http://www3.babson.edu/ESHIP/research-publications/gem.cfm, a 53 country collaborative study that examines the process by which individuals launch ventures.
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さらに、Babson大学は複数国対象の研究を指導・主催してきた。それは、世界起業家性モニター（GEM)＋関連Websiteは上掲で、５３カ国（注：ホント？）共同研究となり、個人がベンチャーを興すプロセスを検証するものである。
This 10-year-long research shows that entrepreneurs are socially embedded and that country context, resource access, demographics, policies and a host of other dimensions have strong influences on the entrepreneurial process.
ーーーーーーーーーーーーーーー
この１０年間にわたる研究によると、起業家は社会に根ざし、国別特性、資源活用性，人口統計、政策、その他多数の要件がその起業化プロセスへ強い影響を与えることが判明。
Importantly, entrepreneurs are motivated by both necessity and opportunity.
ーーーーーーーーーーーーーーー
注目すべきは、起業家は必要性と機会の両面からやる気になっている、と。
One needs to avoid definitions that are somewhat narrow - one who starts a business and achieves mega financial success.
ーーーーーーーーーーーーーーー
あまりにも狭い定義ーービジネスを興し、途方もない財政的成功を遂げるのが起業家だ、とかのーーは、避けようではないか。
The fact is that success is relative to business objectives and goals.
ーーーーーーーーーーーーーーー
実際、’成功’とは、事業目的とそのゴールに相対的なものである。
For some entrepreneurs, success means survival; for others, it means managing a small- to medium-sized firm that can be managed, controlled or handed down to a family member.
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ある起業家には成功とは生存を意味し、他の人には中小企業経営を意味する。
For some entrepreneurs, it means selling the business; for some it means growing a wildly successful venture, like Microsoft.
ーーーーーーーーーーーーーーー
ある起業家には成功とは事業売却であり、他の人には極端に成功するベンチャー（例：Microsoft)を育てることを意味する。
I should add that less than 1% of all U.S. businesses receive venture capital and an even smaller percent grow into Microsoft.
ーーーーーーーーーーーーーーー
いいですか、全米の起業の１％以下がベンチャーキャピタルにありつける。さらにもっと少ないパーセントがMicrosoft並みに育つ。
This being said, entrepreneurship is not just teaching business and management skills.
ーーーーーーーーーーーーーーー
そんな背景で、起業家性(精神）（アントレナーシップ）とは、単にビジネスとかマネジメント・スキルを教えることではない（注：ナゼ、’教える’ことだけに拘るのか？）
It involves teaching techniques and approaches for identifying, creating, and evaluating opportunities; approaches to acquire, and transform resources (money, people, social, organizational, technological, and physical) and processes for building a capable team to do so.
ーーーーーーーーーーーーーーー
それは、機会を認識し、創造し、評価する技術とアプローチとか、資源（資本、人材、社会的、組織的、技術的、物性的な物、など）を獲得し、変換するアプローチとか、優秀なチーム構成でそんな活動をするプロセスを含む。
Of course this process can take place inside a large corporation, in family, non-profit or other organizational structure.
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勿論のこと、このプロセスは大企業内、家族内、非営利、その他の組織体内で興ってくる。
But, for de novo start-ups, there is the challenge of building a resource base, building the team and creating a unique advantage without the benefit of having a large corporate structure, policies, funding support, existing customer base and of course, market legitimacy (Academy of Management Executive, Candida Brush, Patricia Greene, & Myra Hart 15:1, 2001).
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だが、新規起業家には、資源ベースを固める挑戦があり、チーム固め、大企業構造とか政策、資金援助、既存の顧客ベース、そして市場内の地位などの利点を持たないで、独自な優位性を作り出す挑戦が待ち受けている（参考：Academy of Management Executive, Candida Brush, Patricia Greene, & Myra Hart 15:1, 2001)。
If anything, it is about the entrepreneurial mindset and approach.
ーーーーーーーーーーーーーーー
言ってみれば、すべてが起業家心構え（Mindset)とそのアプローチに掛かっている。
We believe that traditional disciplines (marketing, finance, operations) can be strongly enhanced by the inclusion of entrepreneurial thought and action.
ーーーーーーーーーーーーーーー
伝統的学問系（マーケティング、財務、管理）は、起業家的思考と行動を入れることにより強固に高度化される。
In other words, how do you segment a market that doesn’t exist? How do you craft strategy for an industry that has no standard? How do you line up suppliers in an emerging new value chain?
ーーーーーーーーーーーーーーー
換言すれば、存在しない市場をどうセグメントするか。標準を持たない産業戦略をどう作案するか。新しく台頭するバリューチェインの中で供給者をどう系列化するか。
Standard business skills, and current management approaches are based on the assumption the organization exists.
ーーーーーーーーーーーーーーー
標準的ビジネススキルと現行の経営アプローチは、組織体が存在する前提で成り立っている。
What happens if it doesn’t? This is where entrepreneurial thinking is required. It is these skills and capabilities that we teach at Babson College.”
ーーーーーーーーーーーーーーー
では、それが存在なしならば、どうするか。ここに、起業家思考が
求められる。これらスキルと能力育成を、われらはBabson大学で教えるのである（注：また、’教える’ことだけに拘っている？）
（KyariKon 総括）以上で、この調査研究レポートは終わっています。いかがですか。。。
この執筆者は、Dr. Candida Brush (of Babson College)です。氏のBioは、以下の通り：
Dr. Candida Brush is a full professor and holder of the Paul T. Babson Chair in Entrepreneurship and serves as Division Chair for Entrepreneurship.
でも、この論考、どこか’ずれている’？！感がするが。。。筆者が大学教授ゆえのせいか、「起業家性」を頑なに’教える’？！対象としてしか捉えていない。本来、Entrepreneurshipとは、いちビジネス形態で、あくまで事業経営の問題（のはず）である。だから、大学の先生なら、ナゼこれが台頭してきたのか(社会的背景、いや歴史的背景論)から入り、これを成功させる経営者の資質とか経営理念＋戦略、これに最適なビジネスorサービス産業構築、etc.、いや、各界の成功者分析、そして、将来展望、等々がほしいが。。。
どうも、Babson大の先生の視点では、上掲のごとく、あくまでも’Teaching'(教科)の対象としてしか見ていないきらいがあるが。。。（ワテの観察眼の狂い？）。
そして、上掲で見た調査結果だが、そんなコトを知るのに、ナゼ１０年間も掛けて調査そのものをやってきたのか。しかも、その調査結果と言えども、ほとんど常識論を出ていない、つまり、調査しなくとも十分想定(考察)出来る内容ではないか。チョット、アタマを働かせ、シッカリ仮説を立て、現下の成功している(と思われる)「起業家」をインタビュー（cross-examine)し、それにご自分(調査者サイド）の読み込みをすれば、イトモ簡単にそんなコトくらい、分ってくることばかり(と、ワテは思うが。。。）
アメリカ人(教授）は、えてして、スグ？！調査したがる。そして、よく「〜〜調査によると〜〜｣と、モノを言う（くせがある）。一方、わが国には伝統ある、実証論的中小企業（哲）学があり、これは何も調査結果をまとめたものではない。執筆者(賢者？）の鋭い産業分析論とか経営形態論からのフレームの中で、(いわゆる)中小企業(そして、最近では、ベンチャービジネス、起業ビジネス、等々）がどう生まれ、どう根付いてきたのか、制度論が展開される。従来の中小企業家と新生起業家とが異質であるとの展開もあり、それだけこのギョウカイは多様化、複雑化しているといえる。
こう見ると、日米間の「起業家(精神)論」も、もっともっと異文化的考察を入れて、ナマの経営者動態分析を徹底して行えば、いかが。。。勿論、アメリカではBabson Collegeが Entrepreneurship研究と教科展開では、世界的に有名であるが、日本の中小企業(論)研究者との交流を深め、何か鋭い国際研究をしてほしいですね。。。
まぁ、長〜い〜目で、見ますかなぁ〜〜・(ワテは、現役の「中小企業診断士」ですゾ！）
KyariKon、異文化経営(社長)コーチ
”Success is the progressive realization of predetermined, worthwhile, personal goals.”（Paul J. Meyer)
2009年11月11日
★今、GEでは、経営幹部が猛研修中！(やはり、他社と違う？！）
徒然なるままに、As the Whim Takes Me、Monologue Sort of...
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Jeff Immelt社長の命令でしょうかーー今、あのGE社では、経営幹部が猛烈に研修を受けています。社員研修です。日本と、どう違うのでしょうか。。。
では、まずは、GE社の実態を見ませんか。最新のThe Wall Street Journal紙の取材？レポートのようです。
★ In Shift, GE Seeks Lessons from Recession Stumble
By PAUL GLADER
ーーーーーーーーーーーーーーー
シフトを組み、GE社は不況のつまずきからの教訓をシッカリ受け止めている。執筆者：Paul Gladerさんは、The WSJの記者（下記に彼の
メルアドでてきます）。
Striking a humbler note after stumbling badly in the downturn, General Electric Co. executives are studying recession lessons as the corporate giant seeks new, more flexible ways to manage.
ーーーーーーーーーーーーーーー
GE社といえども、現下の経済不況ではすっかり低迷し、今、経営幹部は”不況”（をどうするかの）研修を受けている。
About 1,000 top executives this year are going through new training sessions on scenario planning and avoiding surprises.
ーーーーーーーーーーーーーーー
約１０００名の幹部が今年はシナリオ計画と不測事対処に関し新トレーニングを受けている。
Some classes aim to teach managers to avoid paralysis amid uncertainty and react to subtle signs of change.
ーーーーーーーーーーーーーーー
ある授業の狙いは、不確実性の中でマヒ状態をどう避けるか、
そして変化の微妙な兆しへどう反応するか、マネジャーへ教え込むことである。
The curriculum cites historical figures such as Columbus to spark discussion about not knowing what lies ahead in a new world.
ーーーーーーーーーーーーーーー
そのカリキュラムは、歴史的人物(例：Columbus)を取り上げ、新しい世界には何が起こるか知らないことがどうなるか討論を掻き立てることにある。
Executives discuss their business units in small groups, looking at how to prepare for crises, and do exercises to bolster listening skills and humility.
ーーーーーーーーーーーーーーー
経営幹部は、少人数に分れ、各事業部の討論をし、危機対応への方策巡りをし、傾聴力と謙虚さを高める研修を積み上げている。
It reflects a new introspection at GE, which has been hard hit by the recession.
ーーーーーーーーーーーーーーー
これは不況で大きな影響を受けたGE社にとり新しい見方を出してきたことになる。
"We were close to [the] financial meltdown," says Susan Peters, vice president for executive development and chief learning officer at GE.
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「わが社は、財務危機寸前の状態である」とSusan Peters（GEの幹部開発担当VP兼CLO)の言。
"There were so many things happening. We need to step back and think of leadership again."
ーーーーーーーーーーーーーーー
「いろんな事が起って来ている。今一度リーダーシップを考え直す必要ありだ。」
Ms. Peters said the company has a "post-mortem headset" on as it evaluates where it erred during the recession and years leading up to it.
ーーーーーーーーーーーーーーー
Peters女史が言うには、会社は今「検死ヘッドセット」を付け(とは、どういう意味？）、不況下でさらにそれ以前から、どう間違ったのか検証しようとしている。
She says GE is pondering ways to manage risk on a business level as well as in the broader economy so it's not blindsided next time.
ーーーーーーーーーーーーーーー
女史が言うには、会社はビジネスおよびより広い経済の中で、どうリスクをマネッジするか方策を練っている、と。次回不意打ちを食らわないために。
"Does it preclude us from making mistakes in the future? Absolutely not," she says.
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「将来は、わが社がミスをしないですむだろうか。いや、そんなコトはない。」と。
"It's about being able to say, 'We made mistakes,'" said Christina Anderson, an executive with GE Energy Services, who is attending a three-week business management course at the facility.
ーーーーーーーーーーーーーーー
「わが社がミスをしました」と言えるようにする」とChristina Anderson（GE Energy Servicesグループの幹部）の言。彼は目下
社内の３週間にわたる経営コースに出席中。
"As leaders, we don't have all the answers." She and others spent time Tuesday huddled in groups of three as part of a listening exercise, aimed at teaching GE executives to exercise humility and listening skills when talking with colleagues.
ーーーーーーーーーーーーーーー
「リーダーとして、われ等は全て解答をもっているわけでない。」Peters女史も他の幹部も、傾聴研修の一部として、３人組のグループに分れ、言い合った。このやり方は、GE幹部へ謙虚さを行使することを教え、同僚と会談する際、聴く耳を育てるために企画された。
Under former CEO Jack Welch, for whom the company's corporate training center in Crotonville, N.Y., is named, GE espoused a strong point of view about the right way to manage, especially around organization design, restructuring and performance management.
ーーーーーーーーーーーーーーー
前CEO Jack Welchのもと、彼の名前がNY州Crotonvilleの社内トレーニングセンターに付けられたが、GE社は特に組織デザイン、再構築、業績管理をどうするか正しい方策について徹底した見解を出すに到った。
Current CEO Jeff Immelt is homing in on new themes: growth, change and flexibility.
ーーーーーーーーーーーーーーー
現CEO Jeff Immeltは、新しい目標を狙っている。それは、成長、変化、そして柔軟性である。
The company is working on new ways to evaluate leaders, pushing them to challenge their assumptions, think more globally, give candid assessment and feedback, listen better and become more accountable.
ーーーーーーーーーーーーーーー
GE社は、新しい方策を編み出し、リーダーを評価し、彼らへ既定概念を見直すようプッシュし、もっとグローバルに考え、実直的評価とフィードバックをし、傾聴し、より責任感が持てるよう、仕向けている。
The company invited reporters to its training facility in Crotonville this week to show how it is training managers in a post-recession world.
ーーーーーーーーーーーーーーー
GE社は、今週記者団をCrontonvilleのトレーニングセンターへ招待し、そこで不況後の世界でどうマネジャー教育をしようとしているかご披露した。
Ms. Peters says many outside observers have an outdated view of GE's management practices. She said she wanted to show a "fresher" perspective on GE.
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Peters女史が言うには、外部観測者の多くはGE社の経営策について古臭い見方を持っているので、より「新しい」視点をもってほしく、お招きした、とか。
At the 188-room, 59-acre corporate training center that overlooks the Hudson River, executives listen to leadership talks, invent games out of Legos, conduct team-building exercises and mingle over meals, drinks and exercise. Learning from the recession is a major theme this year.
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１８８室ある、５９エーカーの社有トレーニングセンター（Hudson Riverが見渡せる）では、幹部達はリーダーシップ講演へ耳を傾け、レゴを使ってゲームをやり、チーム作り研修もやり、食事もエクササイズも皆んなと一緒にやる。不況からの教訓が今年の大きな研修テーマとか。
The Fairfield, Conn., based conglomerate had derived half its earnings from financial services businesses in recent years.
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Conn.州Fairfield本社の大企業（＝GE社）は、近年は金融サービス業務から収益の半分を上げるに至った、とか。
By March, GE had seen its stock price slide by nearly 90% from a high of more than $40 in 2007, wiping out nearly $300 billion of market capitalization as the company's GE Capital businesses hit the skids.
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３月までに、その株価が２００７年時の＄４０以上の高値から９０％も落ち込んでしまい、GE Capital社の事業が凋落するにつけ、３０００億ドルの時価を帳消しにしてしまった。
As the credit markets seized up in September of 2008, GE was forced to rely on government programs for funding in the short-term and long-term debt markets.
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金融市場が２００８年９月に行き詰ると、GE社は短期及び長期負債市場への資金供給に関し、政府のプログラムを求めざるを得なくなった。
GE offered preferred shares to Warren Buffett at a discount, guided earnings lower, restructured businesses several times, and laid off roughly 30,000 of its 330,000 workers.
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当社は、優先株をWarren Buffett氏へ割引でオッファーし、収益の下降を巧く受け止め、何回も事業編成をやり、３３万人の従業員から約３万人をレイオフした。
The firm lost its triple-A credit rating and cut its dividend to preserve cash as losses mounted in its troubled GE Capital divisions such as commercial real estate, private label credit cards and U.K. mortgages.
ーーーーーーーーーーーーーーー
当社は、Triple-A格付けから転落し、配当金をカットし、問題児のGE Capital部門（商業用不動産、個人ラベルCredit Cards、英国Mortgages、等）で損失が山積したので、現金をプリザーブすることにした。
Write to Paul Glader at paul.glader@wsj.com
ーーーーーーーーーーーーーーー
(コメントあれば）Paul Gladerへメールしてください（宛：paul.glader@wsj.com)
(KyariKon 総括）以上で、今回のPaul Gladerさん執筆のGE社の経営幹部研修実態のストーリは終わっています。いかがですか。。。
当社の幹部教育(研修）は、よく話題になりますが、実の所、その実態は社外秘。参加者の人選(方法）、どのレベルの幹部、いつ、だれが、どの程度の期間、どんなテーマで、GE社の研修センターへ送り込まれるか、外部者は誰も知りません。今回の公式？公開？取材は珍しく、多数のジャナリスト連中が招かれたのでしょうか。。。(人数とか、所属先は不明）
でも、この取材レポートを精査すると、’GE流’幹部研修（の特色）が彷彿としてきますね。毎年１０００名も各事業部から選出され、ここへ送り込まれ、連日（how long?) 積極的参加意欲が試される研修プログラムを受けるようですね。
そのポイント(特色）が、（1) 傾聴+謙虚さトレーニング、（2) スモールグループ分けワーク、（3) チーム作り作業、（4)リーダーシップ研修、(5)不況からの教訓の学び取りの元、将来へのシナリオ計画策定と不測事対応策定トレーニング、等々、あくまで当社ピッタリの経営課題、戦略、行動理念、等々の幹部教育ですね。
果たして、そんな幹部研修を、このような規模と施設で行っている日本企業あるでしょうか。日本企業とて、やはり社外秘の情報でしょうか。。。
いずれにせよ、幹部教育は、異文化的特色が最もよく見られるプラットフォームなので、今後も、アメリカ企業のトレンドが気になりますね。どんどん、公開情報が出てきてほしいが。。。！
KyariKon、異文化経営(社長)コーチ
”Now let's get started.”（Steve Jobs)
------------------------------------
Jeff Immelt社長の命令でしょうかーー今、あのGE社では、経営幹部が猛烈に研修を受けています。社員研修です。日本と、どう違うのでしょうか。。。
では、まずは、GE社の実態を見ませんか。最新のThe Wall Street Journal紙の取材？レポートのようです。
★ In Shift, GE Seeks Lessons from Recession Stumble
By PAUL GLADER
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シフトを組み、GE社は不況のつまずきからの教訓をシッカリ受け止めている。執筆者：Paul Gladerさんは、The WSJの記者（下記に彼の
メルアドでてきます）。
Striking a humbler note after stumbling badly in the downturn, General Electric Co. executives are studying recession lessons as the corporate giant seeks new, more flexible ways to manage.
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GE社といえども、現下の経済不況ではすっかり低迷し、今、経営幹部は”不況”（をどうするかの）研修を受けている。
About 1,000 top executives this year are going through new training sessions on scenario planning and avoiding surprises.
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約１０００名の幹部が今年はシナリオ計画と不測事対処に関し新トレーニングを受けている。
Some classes aim to teach managers to avoid paralysis amid uncertainty and react to subtle signs of change.
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ある授業の狙いは、不確実性の中でマヒ状態をどう避けるか、
そして変化の微妙な兆しへどう反応するか、マネジャーへ教え込むことである。
The curriculum cites historical figures such as Columbus to spark discussion about not knowing what lies ahead in a new world.
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そのカリキュラムは、歴史的人物(例：Columbus)を取り上げ、新しい世界には何が起こるか知らないことがどうなるか討論を掻き立てることにある。
Executives discuss their business units in small groups, looking at how to prepare for crises, and do exercises to bolster listening skills and humility.
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経営幹部は、少人数に分れ、各事業部の討論をし、危機対応への方策巡りをし、傾聴力と謙虚さを高める研修を積み上げている。
It reflects a new introspection at GE, which has been hard hit by the recession.
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これは不況で大きな影響を受けたGE社にとり新しい見方を出してきたことになる。
"We were close to [the] financial meltdown," says Susan Peters, vice president for executive development and chief learning officer at GE.
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「わが社は、財務危機寸前の状態である」とSusan Peters（GEの幹部開発担当VP兼CLO)の言。
"There were so many things happening. We need to step back and think of leadership again."
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「いろんな事が起って来ている。今一度リーダーシップを考え直す必要ありだ。」
Ms. Peters said the company has a "post-mortem headset" on as it evaluates where it erred during the recession and years leading up to it.
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Peters女史が言うには、会社は今「検死ヘッドセット」を付け(とは、どういう意味？）、不況下でさらにそれ以前から、どう間違ったのか検証しようとしている。
She says GE is pondering ways to manage risk on a business level as well as in the broader economy so it's not blindsided next time.
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女史が言うには、会社はビジネスおよびより広い経済の中で、どうリスクをマネッジするか方策を練っている、と。次回不意打ちを食らわないために。
"Does it preclude us from making mistakes in the future? Absolutely not," she says.
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「将来は、わが社がミスをしないですむだろうか。いや、そんなコトはない。」と。
"It's about being able to say, 'We made mistakes,'" said Christina Anderson, an executive with GE Energy Services, who is attending a three-week business management course at the facility.
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「わが社がミスをしました」と言えるようにする」とChristina Anderson（GE Energy Servicesグループの幹部）の言。彼は目下
社内の３週間にわたる経営コースに出席中。
"As leaders, we don't have all the answers." She and others spent time Tuesday huddled in groups of three as part of a listening exercise, aimed at teaching GE executives to exercise humility and listening skills when talking with colleagues.
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「リーダーとして、われ等は全て解答をもっているわけでない。」Peters女史も他の幹部も、傾聴研修の一部として、３人組のグループに分れ、言い合った。このやり方は、GE幹部へ謙虚さを行使することを教え、同僚と会談する際、聴く耳を育てるために企画された。
Under former CEO Jack Welch, for whom the company's corporate training center in Crotonville, N.Y., is named, GE espoused a strong point of view about the right way to manage, especially around organization design, restructuring and performance management.
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前CEO Jack Welchのもと、彼の名前がNY州Crotonvilleの社内トレーニングセンターに付けられたが、GE社は特に組織デザイン、再構築、業績管理をどうするか正しい方策について徹底した見解を出すに到った。
Current CEO Jeff Immelt is homing in on new themes: growth, change and flexibility.
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現CEO Jeff Immeltは、新しい目標を狙っている。それは、成長、変化、そして柔軟性である。
The company is working on new ways to evaluate leaders, pushing them to challenge their assumptions, think more globally, give candid assessment and feedback, listen better and become more accountable.
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GE社は、新しい方策を編み出し、リーダーを評価し、彼らへ既定概念を見直すようプッシュし、もっとグローバルに考え、実直的評価とフィードバックをし、傾聴し、より責任感が持てるよう、仕向けている。
The company invited reporters to its training facility in Crotonville this week to show how it is training managers in a post-recession world.
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GE社は、今週記者団をCrontonvilleのトレーニングセンターへ招待し、そこで不況後の世界でどうマネジャー教育をしようとしているかご披露した。
Ms. Peters says many outside observers have an outdated view of GE's management practices. She said she wanted to show a "fresher" perspective on GE.
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Peters女史が言うには、外部観測者の多くはGE社の経営策について古臭い見方を持っているので、より「新しい」視点をもってほしく、お招きした、とか。
At the 188-room, 59-acre corporate training center that overlooks the Hudson River, executives listen to leadership talks, invent games out of Legos, conduct team-building exercises and mingle over meals, drinks and exercise. Learning from the recession is a major theme this year.
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１８８室ある、５９エーカーの社有トレーニングセンター（Hudson Riverが見渡せる）では、幹部達はリーダーシップ講演へ耳を傾け、レゴを使ってゲームをやり、チーム作り研修もやり、食事もエクササイズも皆んなと一緒にやる。不況からの教訓が今年の大きな研修テーマとか。
The Fairfield, Conn., based conglomerate had derived half its earnings from financial services businesses in recent years.
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Conn.州Fairfield本社の大企業（＝GE社）は、近年は金融サービス業務から収益の半分を上げるに至った、とか。
By March, GE had seen its stock price slide by nearly 90% from a high of more than $40 in 2007, wiping out nearly $300 billion of market capitalization as the company's GE Capital businesses hit the skids.
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３月までに、その株価が２００７年時の＄４０以上の高値から９０％も落ち込んでしまい、GE Capital社の事業が凋落するにつけ、３０００億ドルの時価を帳消しにしてしまった。
As the credit markets seized up in September of 2008, GE was forced to rely on government programs for funding in the short-term and long-term debt markets.
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金融市場が２００８年９月に行き詰ると、GE社は短期及び長期負債市場への資金供給に関し、政府のプログラムを求めざるを得なくなった。
GE offered preferred shares to Warren Buffett at a discount, guided earnings lower, restructured businesses several times, and laid off roughly 30,000 of its 330,000 workers.
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当社は、優先株をWarren Buffett氏へ割引でオッファーし、収益の下降を巧く受け止め、何回も事業編成をやり、３３万人の従業員から約３万人をレイオフした。
The firm lost its triple-A credit rating and cut its dividend to preserve cash as losses mounted in its troubled GE Capital divisions such as commercial real estate, private label credit cards and U.K. mortgages.
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当社は、Triple-A格付けから転落し、配当金をカットし、問題児のGE Capital部門（商業用不動産、個人ラベルCredit Cards、英国Mortgages、等）で損失が山積したので、現金をプリザーブすることにした。
Write to Paul Glader at paul.glader@wsj.com
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(コメントあれば）Paul Gladerへメールしてください（宛：paul.glader@wsj.com)
(KyariKon 総括）以上で、今回のPaul Gladerさん執筆のGE社の経営幹部研修実態のストーリは終わっています。いかがですか。。。
当社の幹部教育(研修）は、よく話題になりますが、実の所、その実態は社外秘。参加者の人選(方法）、どのレベルの幹部、いつ、だれが、どの程度の期間、どんなテーマで、GE社の研修センターへ送り込まれるか、外部者は誰も知りません。今回の公式？公開？取材は珍しく、多数のジャナリスト連中が招かれたのでしょうか。。。(人数とか、所属先は不明）
でも、この取材レポートを精査すると、’GE流’幹部研修（の特色）が彷彿としてきますね。毎年１０００名も各事業部から選出され、ここへ送り込まれ、連日（how long?) 積極的参加意欲が試される研修プログラムを受けるようですね。
そのポイント(特色）が、（1) 傾聴+謙虚さトレーニング、（2) スモールグループ分けワーク、（3) チーム作り作業、（4)リーダーシップ研修、(5)不況からの教訓の学び取りの元、将来へのシナリオ計画策定と不測事対応策定トレーニング、等々、あくまで当社ピッタリの経営課題、戦略、行動理念、等々の幹部教育ですね。
果たして、そんな幹部研修を、このような規模と施設で行っている日本企業あるでしょうか。日本企業とて、やはり社外秘の情報でしょうか。。。
いずれにせよ、幹部教育は、異文化的特色が最もよく見られるプラットフォームなので、今後も、アメリカ企業のトレンドが気になりますね。どんどん、公開情報が出てきてほしいが。。。！
KyariKon、異文化経営(社長)コーチ
”Now let's get started.”（Steve Jobs)
2009年11月08日
★Seven Tips for Management Success ってあるんですって（from お馴染みSusan Heathfield)！
徒然なるままに、As the Whim Takes Me、Monologue Sort of...
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最近はチョクチョク、ここへ(on About.com)登場しますねーーこの方は（Ms. Susan M. Heathfieldさんーー人事・採用・能力開発マターの専門家のよう）。今回は、こんなテーマを取り上げています。
★ Seven Tips for Management Success（マネジメント・サクセスへの７つのヒント）
By Susan M. Heathfield, About.com
An effective manager pays attention to many facets of management, leadership and learning within organizations.
ーーーーーーーーーーーーーーー
デキるマネジャーは、組織内のマネジメント、リーダーシップ、研修のいろんな側面へ注意を払っています。(いわゆる気配り型の上司かなぁ〜〜）。
So, it's difficult to take the topic of "management success" and say that the following ten items are the most important for management success.
ーーーーーーーーーーーーーーー
だから、「マネジメント・サクセス」(これ、何でしょうか）のテーマを取り上げ、以下の１０項目がその最大重要なものですよと言うことは難しい。（なぜ、難しいんでしょうかねぇ〜〜）。
I will, however, suggest seven management success skills (注：＃１〜＃７ below) without which I don't believe you can be a successful manager.
ーーーーーーーーーーーーーーー
でも、私（筆者）は７ヶ条のマネジメント上の成功スキルを指摘したい。それなければ、成功するマネジャーにはなれんですね。
The most important issue in management success is being a person that others want to follow.
ーーーーーーーーーーーーーーー
マネジメント・サクセスの最重要課題は、部下が従いたくなる上司になる、こと。(当然でしょうなぁ）。
Every action you take during your career in an organization helps determine whether people will one day want to follow you.
ーーーーーーーーーーーーーーー
組織内でアンタが自分のキャリアを通してやれる行動が、部下がいつかはアンタに従ってくれるかどうかを決めてしまう。
A successful manager, one whom others want to follow:
ーーーーーーーーーーーーーーー
成功型マネジャーとは、部下が従いたくなるようなおヒト：
#1：Builds effective and responsive interpersonal relationships.
ーーーーーーーーーーーーーーー
効果的な、気の付く対人関係作りがうまい。
Reporting staff members, colleagues and executives respect his or her ability to demonstrate caring, collaboration, respect, trust and attentiveness.
ーーーーーーーーーーーーーーー
指揮下のスタッフ、同僚、経営幹部も、心遣い、協調心、尊敬の念、信頼感、注意深さ、等々、気配りするそのヒトの能力を評価してくれる。
＃２：Communicates effectively in person, print and email.
ーーーーーーーーーーーーーーー
対話であろうが、書式を通してであろうが、電子メールであろうが、コミュニケートがうまい。
Listening and two-way feedback characterize his or her interaction with others.
ーーーーーーーーーーーーーーー
傾聴型および双方向のフィードバックが、そのヒトの他人との対応を特徴付ける。
＃３：Builds the team and enables other staff to collaborate more effectively with each other.
ーーーーーーーーーーーーーーー
チーム作りができ、他のスタッフをしてお互いより良く協力し合うよう働きかけよう。
People feel they have become more - more effective, more creative, more productive - in the presence of a team builder.
ーーーーーーーーーーーーーーー
社員は、チームビルダーの面前にて、より一層効率的になり、創造性も豊かになり、生産性も上がるようになったと感じる。
＃４：Understands the financial aspects of the business and sets goals and measures and documents staff progress and success.
ーーーーーーーーーーーーーーー
会社の財務も分り、ゴール設定もでき、部下の進捗も成功も測定でき、文書化できる。
＃５：Knows how to create an environment in which people experience positive morale and recognition and employees are motivated to work hard for the success of the business.
ーーーーーーーーーーーーーーー
環境作りもうまく、そこでは誰もが積極的モラルも賞賛も感じ取り、社員は会社の成功のため尽力したくなる。
＃６：Leads by example and provides recognition when others do the same.
ーーーーーーーーーーーーーーー
率先型でリードし、他社員と同様、賞賛を与えてくれる。
＃７：Helps people grow and develop their skills and capabilities through education and on-the-job learning.
ーーーーーーーーーーーーーーー
社員の成長を助け、彼らのスキルと能力を教育とOJTを通して伸ばしてやる。
Know a few more characteristics of management success?
ーーーーーーーーーーーーーーー
マネジメント・サクセスの特徴をもっとご存知ですか。
I'll bet you do. Join other readers in the Forum1 to discuss management success and people issues.
ーーーーーーーーーーーーーーー
勿論、そうでしょ。他の読者とご一緒され、フォーラムへ加わり、マネジメント・サクセスと人的問題を討論しませんか。
（KyariKon 総括）以上で、今回のManagement Successへの７つのヒントに関する記事を終えます。いかがですか。。。
そもそも、この”マネジメント・サクセス”とは何か。ようワカランですなぁ〜〜。筆者は、これを明確に定義せず、どうもダラダラ調で、それをもたらすやり方(７ヶ条？）を列挙している感がします。それも、どうもバラバラで概念的。でも、間違ってはいない、極めて素直な常道（働き方）ですなぁ〜〜。要は、A Successful Managerとしての振舞い方ですよ。
マネジメント・サクセスとは、要は、仕事の巧いやり方なのか、会社経営の巧いやり方なのか、社員の使い方のうまいやり方なのか、いろいろとその範囲が広い？参謀学の要綱？のようなモン〜〜？
そんな曖昧さを残しつつ、これをキーワードとしてそのまま(英文のまま)使いませんかーーー”Management Success”をもたらすにはどうするか。。。！
要は、上に立つ人(マネジャー、上司）がどう振舞うかと同時に、どう部下を指導するかも入る。それが巧くかみ合うと、トータルとして、会社の生産性(業績）が挙がり、収益アップにつながる。それこそ 「マネジメント・サクセス」なんでしょうよ。
このテーマ、もっと追求しませんか。。。
KyariKon、経営(社長）コーチ
”Crystalize Your Thinking”（Paul J. Meyer)
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最近はチョクチョク、ここへ(on About.com)登場しますねーーこの方は（Ms. Susan M. Heathfieldさんーー人事・採用・能力開発マターの専門家のよう）。今回は、こんなテーマを取り上げています。
★ Seven Tips for Management Success（マネジメント・サクセスへの７つのヒント）
By Susan M. Heathfield, About.com
An effective manager pays attention to many facets of management, leadership and learning within organizations.
ーーーーーーーーーーーーーーー
デキるマネジャーは、組織内のマネジメント、リーダーシップ、研修のいろんな側面へ注意を払っています。(いわゆる気配り型の上司かなぁ〜〜）。
So, it's difficult to take the topic of "management success" and say that the following ten items are the most important for management success.
ーーーーーーーーーーーーーーー
だから、「マネジメント・サクセス」(これ、何でしょうか）のテーマを取り上げ、以下の１０項目がその最大重要なものですよと言うことは難しい。（なぜ、難しいんでしょうかねぇ〜〜）。
I will, however, suggest seven management success skills (注：＃１〜＃７ below) without which I don't believe you can be a successful manager.
ーーーーーーーーーーーーーーー
でも、私（筆者）は７ヶ条のマネジメント上の成功スキルを指摘したい。それなければ、成功するマネジャーにはなれんですね。
The most important issue in management success is being a person that others want to follow.
ーーーーーーーーーーーーーーー
マネジメント・サクセスの最重要課題は、部下が従いたくなる上司になる、こと。(当然でしょうなぁ）。
Every action you take during your career in an organization helps determine whether people will one day want to follow you.
ーーーーーーーーーーーーーーー
組織内でアンタが自分のキャリアを通してやれる行動が、部下がいつかはアンタに従ってくれるかどうかを決めてしまう。
A successful manager, one whom others want to follow:
ーーーーーーーーーーーーーーー
成功型マネジャーとは、部下が従いたくなるようなおヒト：
#1：Builds effective and responsive interpersonal relationships.
ーーーーーーーーーーーーーーー
効果的な、気の付く対人関係作りがうまい。
Reporting staff members, colleagues and executives respect his or her ability to demonstrate caring, collaboration, respect, trust and attentiveness.
ーーーーーーーーーーーーーーー
指揮下のスタッフ、同僚、経営幹部も、心遣い、協調心、尊敬の念、信頼感、注意深さ、等々、気配りするそのヒトの能力を評価してくれる。
＃２：Communicates effectively in person, print and email.
ーーーーーーーーーーーーーーー
対話であろうが、書式を通してであろうが、電子メールであろうが、コミュニケートがうまい。
Listening and two-way feedback characterize his or her interaction with others.
ーーーーーーーーーーーーーーー
傾聴型および双方向のフィードバックが、そのヒトの他人との対応を特徴付ける。
＃３：Builds the team and enables other staff to collaborate more effectively with each other.
ーーーーーーーーーーーーーーー
チーム作りができ、他のスタッフをしてお互いより良く協力し合うよう働きかけよう。
People feel they have become more - more effective, more creative, more productive - in the presence of a team builder.
ーーーーーーーーーーーーーーー
社員は、チームビルダーの面前にて、より一層効率的になり、創造性も豊かになり、生産性も上がるようになったと感じる。
＃４：Understands the financial aspects of the business and sets goals and measures and documents staff progress and success.
ーーーーーーーーーーーーーーー
会社の財務も分り、ゴール設定もでき、部下の進捗も成功も測定でき、文書化できる。
＃５：Knows how to create an environment in which people experience positive morale and recognition and employees are motivated to work hard for the success of the business.
ーーーーーーーーーーーーーーー
環境作りもうまく、そこでは誰もが積極的モラルも賞賛も感じ取り、社員は会社の成功のため尽力したくなる。
＃６：Leads by example and provides recognition when others do the same.
ーーーーーーーーーーーーーーー
率先型でリードし、他社員と同様、賞賛を与えてくれる。
＃７：Helps people grow and develop their skills and capabilities through education and on-the-job learning.
ーーーーーーーーーーーーーーー
社員の成長を助け、彼らのスキルと能力を教育とOJTを通して伸ばしてやる。
Know a few more characteristics of management success?
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マネジメント・サクセスの特徴をもっとご存知ですか。
I'll bet you do. Join other readers in the Forum1 to discuss management success and people issues.
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勿論、そうでしょ。他の読者とご一緒され、フォーラムへ加わり、マネジメント・サクセスと人的問題を討論しませんか。
（KyariKon 総括）以上で、今回のManagement Successへの７つのヒントに関する記事を終えます。いかがですか。。。
そもそも、この”マネジメント・サクセス”とは何か。ようワカランですなぁ〜〜。筆者は、これを明確に定義せず、どうもダラダラ調で、それをもたらすやり方(７ヶ条？）を列挙している感がします。それも、どうもバラバラで概念的。でも、間違ってはいない、極めて素直な常道（働き方）ですなぁ〜〜。要は、A Successful Managerとしての振舞い方ですよ。
マネジメント・サクセスとは、要は、仕事の巧いやり方なのか、会社経営の巧いやり方なのか、社員の使い方のうまいやり方なのか、いろいろとその範囲が広い？参謀学の要綱？のようなモン〜〜？
そんな曖昧さを残しつつ、これをキーワードとしてそのまま(英文のまま)使いませんかーーー”Management Success”をもたらすにはどうするか。。。！
要は、上に立つ人(マネジャー、上司）がどう振舞うかと同時に、どう部下を指導するかも入る。それが巧くかみ合うと、トータルとして、会社の生産性(業績）が挙がり、収益アップにつながる。それこそ 「マネジメント・サクセス」なんでしょうよ。
このテーマ、もっと追求しませんか。。。
KyariKon、経営(社長）コーチ
”Crystalize Your Thinking”（Paul J. Meyer)
| 2009年11月06日
★「名刺」がなくなるーーHow？（アメリカ発の最新ニュースとは。。。）
徒然なるままに、As the Whim Takes Me、Monologue Sort of...
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★ Forget the Business Card. Just Google Me
（名刺なんて要らないよーー私をGoogleで探して！）by Gina Trapani
Tags:Google, Networking, Technology
Small rectangular pieces of cardstock with your name, phone number and company logo are going the way of the land line, compact disc, and yellow pages.
ーーーーーーーーーーーーーーー
小型の長方形のカードーー名刺が、今やなくなろうとしている、とか。
You might still come away from meetings with a briefcase full of business cards, but most likely you're going to search the web for a company or contact before you do anything with a bleached remnant of a dead tree.
ーーーーーーーーーーーーーーー
ソトの会合から、鞄一杯の名刺を詰め、戻ってくると、早速on the webで、その社名とか連絡先とかを確認しようとしますね。
●It's pretty simple: Google is the new business card. （今や、カンタンさ：Googleが新しい名刺へ）
Professionals who want to remain contactable, even as they hop jobs, want to stay high up in web search results.
ーーーーーーーーーーーーーーー
プロの連中は、たとえ転職しても、いつもコンタクトが取れるよう、Web検索するといつも上にランクされたいですね。
Updating a personal blog is the labor-intensive way to do this; setting up a LinkedIn or even a Facebook page can also get someone with a unique name high up in search results.
ーーーーーーーーーーーーーーー
個人ブロッグを更新することは面倒ですね。LinkedInに加入する、いやFacebookに載せても、誰かユニークな名前の人が検索で先に飛び出てくる。
For people with a common name or a name similar to someone with a stronger Internet presence Google Profiles comes to the rescue.
ーーーーーーーーーーーーーーー
（では）よくある名前の人とか、インターネット上によく出る誰かに似た名前の人には、Google Profilesがまさに’助っ人’へ。
Google Profiles is the easiest way to ensure you appear on the first page of Google search results.
ーーーーーーーーーーーーーーー
Google Profilesとは、Google検索結果の最初のページにアンタが飛び出る最も簡単なやり方。
Your Google Profile is a simple web page that lists your contact details, a short bio, your location(s), and web sites. (Here's mine.)
ーーーーーーーーーーーーーーー
このGoogle Profileは、アンタのコンタクト先、経歴、住所、Websites、等々をリストしてくれる簡単なWeb Pageなんです。（ここに私の例示あり。）
When someone runs a Google search for your name, a link to your profile shows up at the bottom of the page, regardless of what other web pages are listed on top.
ーーーーーーーーーーーーーーー
誰かがアンタの名前を探すべくGpogleを使うと、アンタのプロファイルへのリンク先がそのページの下部に飛び出すーー他のどんなWebpagesが上に出ていても。
(The bottom of first page placement isn't ideal, but it's better than having your personal web site appear six pages back.)
ーーーーーーーーーーーーーーー
（最初のページの下とは理想の場所ではないが、６ページ先の所に出るよりましでしょ。）
Give it a try: Google the name Jason Chen. At the bottom of the page, you'll see several Jason's listed with their company affiliations (from Mattel to Google itself to the University of Illinois) so it's easy for searchers to see more about the specific Jason they're looking for.
ーーーーーーーーーーーーーーー
やってごらん。Jason Chen（という名前）をGoogleしよう。ページの下に、幾つかのJasonsがリストされてるねーー所属の社名と共に。だから、そこから探すJasonを見つけることは簡単。
Sign into your Google account to set up your Google Profile. Add your name, profession, company, places you've lived, short bio, and even photos to create a quick at-a-glance contact page.
ーーーーーーーーーーーーーーー
さぁ、Googleアカウントを作り、自分のGoogle Profileを作ろう。お名前、職業、勤務先、住所歴、略歴、写真までも、入れてごらん。
All the information you post to your Google Profile is public and optional.
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ここに出すアンタの情報は全部公開され、選別できるよ。
You can even verify your identity via a phone call or credit card with your Google Profile (and it will be listed as "Verified" publicly).
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Google Profileについては、アンタのIdentityを電話とかCredit Cardで確認できるよ。その際、「確認済み」（Verified)と表示されます。
Back in May, Google ran a promotion in which Google Profile users got 25 free business cards with the address of their profile listed on it. The image on the card? A Google search box with your name in it.
ーーーーーーーーーーーーーーー
今年５月、Google社は、Google Profileユーザー２５名が自分の住所入りの名刺をProfileするプロモーションをしました。
Like many professionals who have held jobs at several different companies in their careers, I've got a few boxes full of yearsーold business cards from past positions.
ーーーーーーーーーーーーーーー
色んな会社で色んなキャリアを経験してきた多くのプロフェッショナルと同様、私は昔の仕事の古臭い名刺を何箱も持っているよ。
Just like the ones I did actually hand out to people, they'll all probably wind up in the recycling bin.
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他人サマへ名刺はあれこれ本当に差し上げてきたが、名刺は結局リサイクル用箱へ放り込まれるね。
（KyariKon 総括）ここで、この記事、終わっています。いかがですか。。。著者は、HarvardBusiness.org上で、”WORK SMARTER”コラムを担当している、常連？のMs. Gina Trapaniさん。こんなBioが付いていますね：
Gina Trapani The founding editor of Lifehacker.com, a daily blog on software and personal productivity, Gina authored a book based on the website which is in its second edition: Upgrade Your Life: The Lifehacker Guide to Working Smarter, Faster, Better (Wiley, 2008). Her articles have appeared in Popular Science, Wired, Women’s Health, PC World, and Macworld magazines.
ホント？！〜〜に、Google Profilesを使う時代ですかねぇ。。。 ワテなんて、古風な？紙の名刺の使い手ーー多少、デザインにこり、好きなフォントを使い、Self-Branding用のキャッチコピーなんかも入れた横長の名刺を使っています。そして、対面で相手から戴いた名刺を拝し、即時即席和やかなお話をする（ができる）！そして、気が合えば、そのアトで、’一献お誘い’もしてみるーー喜びもありますね。
これ、Google Profileでやれますかなぁ〜〜？
ワテは、依然として、紙媒体派！これも、人生でしょうなぁ〜〜
KyariKon、経営(社長）コーチ
「脳の「知りたい」という本能に逆らうな」（林成之）
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★ Forget the Business Card. Just Google Me
（名刺なんて要らないよーー私をGoogleで探して！）by Gina Trapani
Tags:Google, Networking, Technology
Small rectangular pieces of cardstock with your name, phone number and company logo are going the way of the land line, compact disc, and yellow pages.
ーーーーーーーーーーーーーーー
小型の長方形のカードーー名刺が、今やなくなろうとしている、とか。
You might still come away from meetings with a briefcase full of business cards, but most likely you're going to search the web for a company or contact before you do anything with a bleached remnant of a dead tree.
ーーーーーーーーーーーーーーー
ソトの会合から、鞄一杯の名刺を詰め、戻ってくると、早速on the webで、その社名とか連絡先とかを確認しようとしますね。
●It's pretty simple: Google is the new business card. （今や、カンタンさ：Googleが新しい名刺へ）
Professionals who want to remain contactable, even as they hop jobs, want to stay high up in web search results.
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プロの連中は、たとえ転職しても、いつもコンタクトが取れるよう、Web検索するといつも上にランクされたいですね。
Updating a personal blog is the labor-intensive way to do this; setting up a LinkedIn or even a Facebook page can also get someone with a unique name high up in search results.
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個人ブロッグを更新することは面倒ですね。LinkedInに加入する、いやFacebookに載せても、誰かユニークな名前の人が検索で先に飛び出てくる。
For people with a common name or a name similar to someone with a stronger Internet presence Google Profiles comes to the rescue.
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（では）よくある名前の人とか、インターネット上によく出る誰かに似た名前の人には、Google Profilesがまさに’助っ人’へ。
Google Profiles is the easiest way to ensure you appear on the first page of Google search results.
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Google Profilesとは、Google検索結果の最初のページにアンタが飛び出る最も簡単なやり方。
Your Google Profile is a simple web page that lists your contact details, a short bio, your location(s), and web sites. (Here's mine.)
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このGoogle Profileは、アンタのコンタクト先、経歴、住所、Websites、等々をリストしてくれる簡単なWeb Pageなんです。（ここに私の例示あり。）
When someone runs a Google search for your name, a link to your profile shows up at the bottom of the page, regardless of what other web pages are listed on top.
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誰かがアンタの名前を探すべくGpogleを使うと、アンタのプロファイルへのリンク先がそのページの下部に飛び出すーー他のどんなWebpagesが上に出ていても。
(The bottom of first page placement isn't ideal, but it's better than having your personal web site appear six pages back.)
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（最初のページの下とは理想の場所ではないが、６ページ先の所に出るよりましでしょ。）
Give it a try: Google the name Jason Chen. At the bottom of the page, you'll see several Jason's listed with their company affiliations (from Mattel to Google itself to the University of Illinois) so it's easy for searchers to see more about the specific Jason they're looking for.
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やってごらん。Jason Chen（という名前）をGoogleしよう。ページの下に、幾つかのJasonsがリストされてるねーー所属の社名と共に。だから、そこから探すJasonを見つけることは簡単。
Sign into your Google account to set up your Google Profile. Add your name, profession, company, places you've lived, short bio, and even photos to create a quick at-a-glance contact page.
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さぁ、Googleアカウントを作り、自分のGoogle Profileを作ろう。お名前、職業、勤務先、住所歴、略歴、写真までも、入れてごらん。
All the information you post to your Google Profile is public and optional.
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ここに出すアンタの情報は全部公開され、選別できるよ。
You can even verify your identity via a phone call or credit card with your Google Profile (and it will be listed as "Verified" publicly).
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Google Profileについては、アンタのIdentityを電話とかCredit Cardで確認できるよ。その際、「確認済み」（Verified)と表示されます。
Back in May, Google ran a promotion in which Google Profile users got 25 free business cards with the address of their profile listed on it. The image on the card? A Google search box with your name in it.
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今年５月、Google社は、Google Profileユーザー２５名が自分の住所入りの名刺をProfileするプロモーションをしました。
Like many professionals who have held jobs at several different companies in their careers, I've got a few boxes full of yearsーold business cards from past positions.
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色んな会社で色んなキャリアを経験してきた多くのプロフェッショナルと同様、私は昔の仕事の古臭い名刺を何箱も持っているよ。
Just like the ones I did actually hand out to people, they'll all probably wind up in the recycling bin.
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他人サマへ名刺はあれこれ本当に差し上げてきたが、名刺は結局リサイクル用箱へ放り込まれるね。
（KyariKon 総括）ここで、この記事、終わっています。いかがですか。。。著者は、HarvardBusiness.org上で、”WORK SMARTER”コラムを担当している、常連？のMs. Gina Trapaniさん。こんなBioが付いていますね：
Gina Trapani The founding editor of Lifehacker.com, a daily blog on software and personal productivity, Gina authored a book based on the website which is in its second edition: Upgrade Your Life: The Lifehacker Guide to Working Smarter, Faster, Better (Wiley, 2008). Her articles have appeared in Popular Science, Wired, Women’s Health, PC World, and Macworld magazines.
ホント？！〜〜に、Google Profilesを使う時代ですかねぇ。。。 ワテなんて、古風な？紙の名刺の使い手ーー多少、デザインにこり、好きなフォントを使い、Self-Branding用のキャッチコピーなんかも入れた横長の名刺を使っています。そして、対面で相手から戴いた名刺を拝し、即時即席和やかなお話をする（ができる）！そして、気が合えば、そのアトで、’一献お誘い’もしてみるーー喜びもありますね。
これ、Google Profileでやれますかなぁ〜〜？
ワテは、依然として、紙媒体派！これも、人生でしょうなぁ〜〜
KyariKon、経営(社長）コーチ
「脳の「知りたい」という本能に逆らうな」（林成之）
2009年11月05日
【コーチングby Marshall Goldsmith】アメリカ’ぴか一’！の一大経営コーチです：彼の最新のテーマとは。。。
徒然なるままに、As the Whim Takes Me、Monologue Sort of...
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ワテの数ある在アメリカ、[仮想]私淑するライフコーチの中で、唯一本物経営コーチがいます。Dr. Marshall Goldsmithで、昨年日本訪問し、ビジネス・コーチング・セミナーを開いた、とか。それを後日YouTubeで垣間見ましたが、彼の得意ワザがチットも出ていませんね。
彼の良さが出るのは、コーチング相手がズバリCEOs (＋C-Suites) で、最高レベルの経営課題をコーチする時です。在日セミナーは、参加者が全員？中堅？社員。しかも、(ビジネス）コーチングとは何か、という初心者ばかり。どうも、ミスマッチの感がしましたが。。。
それはさておき、今日は、彼の最近のBusinessWeek誌上の記事解題です。題して。。。
★Marshall & Friends When Is It Time to Keep Your Mouth Shut?
（黙っておくのが得策じゃ、ないのーーくらい、か）
By Marshall Goldsmith
When leaders think they're trying improve the quality of other people's good ideas, they're often just trying to prove how smart they are.
ーーーーーーーーーーーーーーー
リーダーが他人サマの’グッド’アイディアの質を高めようとする時、往々にして自らが如何に賢いか出しゃばりたくなる。
A classic interpersonal challenge that I often see in brilliant, gifted, successful people is the desire to "add value," especially to other people's great ideas.
ーーーーーーーーーーーーーーー
その雛形となる対人的挑戦が（賢い、才能ある、成功型のおヒトに良く見られるんだが）これ：特に他人サマのアイディアへ、自らの’ハク’！を付けたい欲。
These leaders are likely to display their brilliance continually by adding their input at the expense of others'.
ーーーーーーーーーーーーーーー
こんなリーダーたる御仁は、他人を犠牲にしてまで自分のうんちくを擦り付けて、たえず自分の聡明さをデモしたがる。
This occurs quite often. For instance, imagine you are an entry-level employee, and I am your manager.
ーーーーーーーーーーーーーーー
これって、よくあること。例えば、アンタが新入り社員で、私が君の上司とする。
You come to me with an idea that you think is great. You have been working on this idea for months, and are really excited about what you have developed. I like the idea.
ーーーーーーーーーーーーーーー
君が私の所へ、君がスバラシイと思うアイディアを持ってくる。君は、もう何ヶ月もそれを暖めてきて、その成果に君はワクワクしている。私はそのアイディアが好きになる。（すると。。。）
Rather than saying, "Great idea!" and letting it go, I must show my brilliance and tell you: "That is a very good idea. Why don't you add X to it, and it will be much better?"
ーーーーーーーーーーーーーーー
「そいつはスバラシイね。」と言って、それを盛り立てる代りに、私は自分の聡明さを見せなきゃいかんから、君へこう言うね：「それは
いいんじゃない。でも、さらにXを追加し、もっと改善してごらん」、と。
This could well be a case of trying to add "too much value," and here's the problem:
ーーーーーーーーーーーーーーー
そうすると、これは「やり過ぎ」となるケースになり、こんな問題が生じる。
The quality of the idea may go up 5% with my suggestions, but your commitment to its execution may go down 50%.
ーーーーーーーーーーーーーーー
アイディアの質は私の提案で５％高まるかもしれんが、その実行への君のやる気は５０％低下するね。
It is no longer your idea; as your manager, I have now made it my idea.
ーーーーーーーーーーーーーーー
それはもはや君（だけ）のアイディアじゃなく、君の上司として、それを私が自分の物にしてしまったようなモン。
My good friend, Dave Ulrich, taught me that effectiveness of execution is a function of the quality of the idea multiplied by the executor's commitment to make it work.
ーーーーーーーーーーーーーーー
私の親友のDave Ulrichが言うには、実行効果はアイディアの質を実行者のそれへのやる気を乗じた方程式になる、と。
Smart people can get so wrapped up in trying to improve quality a little that they may damage commitment a lot.
ーーーーーーーーーーーーーーー
賢いおヒトは、質を少し高めようと躍起になり、その実行を大いに阻害しかねない。
If we are honest with ourselves, we can see that when we start excessively pontificating and trying to add value, we are often not really focused on the quality of the idea at all.
ーーーーーーーーーーーーーーー
自分に正直ならば、過度に躍起になり、ハクを付けようとすると、われ等は往々にしてアイディア自体の質に焦点を当てていないことになる。
We are just trying to prove to the world how smart we are.
ーーーーーーーーーーーーーーー
何をしているかと言うと、こちらが如何にスマートであるかを世の中へ知らしめようとしているだけ。
Here are some ideas to help you, your co-workers, and your direct reports avoid adding "too much value."
ーーーーーーーーーーーーーーー
ここに、アンタ、アンタの同僚、アンタの部下へ、あんまりハクをつけないようどうすればいいか、ヒントがあるよ。
● Before speaking to your direct reports:（部下へ話しかける前に）
・Look into the other person's eyes. Ask yourself: "Will my 'added value' make this person moreーor lessーcommitted to doing a great job?"
ーーーーーーーーーーーーーーー
相手の目を見て、自問せよ：「私の’ハク’付けがこの人をもっとやる気にさせるか、意気消沈させるか？」
・If the answer is "less committed," then ask yourself: "Does the value added by my contribution exceed the loss in commitment by this person?"
ーーーーーーーーーーーーーーー
答えが「意気消沈」ならば、さらに自問：「私のハク付けが相手の実行意欲のロスを上回るか（どうか）？」
・If the answer is "no" ーdon't comment.
ーーーーーーーーーーーーーーー
答えが「No」ならば、何も言うな。
● Before speaking in team meetings:（チーム会議で発言する前に）
・Ask yourself: "Is this comment going to make our team more effectiveーor is it just intended to prove I am more clever than my peers?"
ーーーーーーーーーーーーーーー
自問せよ：「私のコメントはチームを一層やる気にするのか、あるいは私が皆んなより賢いことを現すだけか？」
・If the answer is that the primary driver of the comment is your own ego, don't say it!
ーーーーーーーーーーーーーーー
答えが、そのコメントの誘因が私だけのエゴであるなら、言うな。
● Before "adding value" with family members (especially teenagers):（家族間で’ハク’付けする前にーー特に、Teenagersを前にして）
・Ask yourself: "Do these people really care about the 'sermon' that I am about to deliverーor am I just annoying them?"
ーーーーーーーーーーーーーーー
自問せよ：「家族は私のお説教を本当に当てにしているのか、あるいは迷惑になるんじゃないか。」
・If your sermon is going to go unheeded anyway, don't deliver it.
ーーーーーーーーーーーーーーー
説教がみんなの関心なければ、取り止めよ。
"Adding too much value" is a classic challenge for smart, successful people.
ーーーーーーーーーーーーーーー
「ハクを付けたい」ことは、賢い、成功型のおヒトの良くある挑戦だ。
As leaders we need to make a transition from expert to developer of people. Achievement is about you. Leadership is about them!
ーーーーーーーーーーーーーーー
リーダーとして、われ等は専門家から人材開発者へ変わらなければならない。成果は個人に付きまとうが、リーダーシップは彼らに係るもの。
Readers: I would appreciate any examples that you know of "adding too much value" or ways to address this common problem. Please send comments!
ーーーーーーーーーーーーーーー
読者へ：「ハク付け｣の事例をご存知なら、いやこの問題をどう扱えるか、何か情報がほしい。コメントを送ってください。
（KyariKon 総括）ここで、経営コーチ：Dr. Marshall GoldsmithのBW誌上の論評（dated 10-27-09) は終わっています。いかがですか。。。
Goldsmith経営コーチとは、どんなおヒト？ご関心ある向きは、以下のBW誌上の彼のBioです。アメリカでは、「超」有名な経営コーチ（クライアントは、大企業CEOｓだけ？！とか）で、今もって待ちのCEOｓの行列のできるコーチとか。彼の発信する無料情報も素晴らしく、その専用ライブラリーも彼は無料提供しています。
ワテのこのSeeSaa Blogsの左サイドバー中の「お気に入りリンク」先に、Marshall Goldsmith Libraryもぶら提げています。ご関心ある方は、ここをチェックしてください。(実は、そのサイト、下記にも出てきますね！）そして、今や彼はVideosまで、無料公開していますよ。
Marshall Goldsmith is the author of the Wall Street Journal bestseller Succession: Are You Ready? as well as the New York Times and Wall Street Journal bestseller What Got You Here Won't Get You There, a Harold Longman Award winner for Business Book of the Year. He can be reached at Marshall@MarshallGoldsmith.com, and he provides his articles and videos online at MarshallGoldsmithLibrary.com.
そして、何よりもGood Newsは、コト彼に関しては、ここSeeSaa Blogsでも、すでに数回彼を取り上げ、ワテ流の記事を書いてきました。その初期の観察記が、
★アメリカの、最も有名な＋魅力的、経営コーチとは：Dr. Marshall Goldsmith... (2007-7-1掲載へ）
であります。２年以上前の、ワテの見たDr. Goldsmith観で、今や多少コトバも甘い？！でも、間違ったことは言ってませんよ。ぜひ、一度Give it a try, will ya?
Marshall Goldsmithサンを、この際徹底フォローするのも、Quite Exciting and Engaging, Isn't It?
Twitterじゃ、ないですよ！！
KyariKon、Marshall Goldsmith's Virtual Mentee
”You can have anything you want in life if you just help enough other people get what they want.”（Zig Ziglar)
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ワテの数ある在アメリカ、[仮想]私淑するライフコーチの中で、唯一本物経営コーチがいます。Dr. Marshall Goldsmithで、昨年日本訪問し、ビジネス・コーチング・セミナーを開いた、とか。それを後日YouTubeで垣間見ましたが、彼の得意ワザがチットも出ていませんね。
彼の良さが出るのは、コーチング相手がズバリCEOs (＋C-Suites) で、最高レベルの経営課題をコーチする時です。在日セミナーは、参加者が全員？中堅？社員。しかも、(ビジネス）コーチングとは何か、という初心者ばかり。どうも、ミスマッチの感がしましたが。。。
それはさておき、今日は、彼の最近のBusinessWeek誌上の記事解題です。題して。。。
★Marshall & Friends When Is It Time to Keep Your Mouth Shut?
（黙っておくのが得策じゃ、ないのーーくらい、か）
By Marshall Goldsmith
When leaders think they're trying improve the quality of other people's good ideas, they're often just trying to prove how smart they are.
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リーダーが他人サマの’グッド’アイディアの質を高めようとする時、往々にして自らが如何に賢いか出しゃばりたくなる。
A classic interpersonal challenge that I often see in brilliant, gifted, successful people is the desire to "add value," especially to other people's great ideas.
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その雛形となる対人的挑戦が（賢い、才能ある、成功型のおヒトに良く見られるんだが）これ：特に他人サマのアイディアへ、自らの’ハク’！を付けたい欲。
These leaders are likely to display their brilliance continually by adding their input at the expense of others'.
ーーーーーーーーーーーーーーー
こんなリーダーたる御仁は、他人を犠牲にしてまで自分のうんちくを擦り付けて、たえず自分の聡明さをデモしたがる。
This occurs quite often. For instance, imagine you are an entry-level employee, and I am your manager.
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これって、よくあること。例えば、アンタが新入り社員で、私が君の上司とする。
You come to me with an idea that you think is great. You have been working on this idea for months, and are really excited about what you have developed. I like the idea.
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君が私の所へ、君がスバラシイと思うアイディアを持ってくる。君は、もう何ヶ月もそれを暖めてきて、その成果に君はワクワクしている。私はそのアイディアが好きになる。（すると。。。）
Rather than saying, "Great idea!" and letting it go, I must show my brilliance and tell you: "That is a very good idea. Why don't you add X to it, and it will be much better?"
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「そいつはスバラシイね。」と言って、それを盛り立てる代りに、私は自分の聡明さを見せなきゃいかんから、君へこう言うね：「それは
いいんじゃない。でも、さらにXを追加し、もっと改善してごらん」、と。
This could well be a case of trying to add "too much value," and here's the problem:
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そうすると、これは「やり過ぎ」となるケースになり、こんな問題が生じる。
The quality of the idea may go up 5% with my suggestions, but your commitment to its execution may go down 50%.
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アイディアの質は私の提案で５％高まるかもしれんが、その実行への君のやる気は５０％低下するね。
It is no longer your idea; as your manager, I have now made it my idea.
ーーーーーーーーーーーーーーー
それはもはや君（だけ）のアイディアじゃなく、君の上司として、それを私が自分の物にしてしまったようなモン。
My good friend, Dave Ulrich, taught me that effectiveness of execution is a function of the quality of the idea multiplied by the executor's commitment to make it work.
ーーーーーーーーーーーーーーー
私の親友のDave Ulrichが言うには、実行効果はアイディアの質を実行者のそれへのやる気を乗じた方程式になる、と。
Smart people can get so wrapped up in trying to improve quality a little that they may damage commitment a lot.
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賢いおヒトは、質を少し高めようと躍起になり、その実行を大いに阻害しかねない。
If we are honest with ourselves, we can see that when we start excessively pontificating and trying to add value, we are often not really focused on the quality of the idea at all.
ーーーーーーーーーーーーーーー
自分に正直ならば、過度に躍起になり、ハクを付けようとすると、われ等は往々にしてアイディア自体の質に焦点を当てていないことになる。
We are just trying to prove to the world how smart we are.
ーーーーーーーーーーーーーーー
何をしているかと言うと、こちらが如何にスマートであるかを世の中へ知らしめようとしているだけ。
Here are some ideas to help you, your co-workers, and your direct reports avoid adding "too much value."
ーーーーーーーーーーーーーーー
ここに、アンタ、アンタの同僚、アンタの部下へ、あんまりハクをつけないようどうすればいいか、ヒントがあるよ。
● Before speaking to your direct reports:（部下へ話しかける前に）
・Look into the other person's eyes. Ask yourself: "Will my 'added value' make this person moreーor lessーcommitted to doing a great job?"
ーーーーーーーーーーーーーーー
相手の目を見て、自問せよ：「私の’ハク’付けがこの人をもっとやる気にさせるか、意気消沈させるか？」
・If the answer is "less committed," then ask yourself: "Does the value added by my contribution exceed the loss in commitment by this person?"
ーーーーーーーーーーーーーーー
答えが「意気消沈」ならば、さらに自問：「私のハク付けが相手の実行意欲のロスを上回るか（どうか）？」
・If the answer is "no" ーdon't comment.
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答えが「No」ならば、何も言うな。
● Before speaking in team meetings:（チーム会議で発言する前に）
・Ask yourself: "Is this comment going to make our team more effectiveーor is it just intended to prove I am more clever than my peers?"
ーーーーーーーーーーーーーーー
自問せよ：「私のコメントはチームを一層やる気にするのか、あるいは私が皆んなより賢いことを現すだけか？」
・If the answer is that the primary driver of the comment is your own ego, don't say it!
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答えが、そのコメントの誘因が私だけのエゴであるなら、言うな。
● Before "adding value" with family members (especially teenagers):（家族間で’ハク’付けする前にーー特に、Teenagersを前にして）
・Ask yourself: "Do these people really care about the 'sermon' that I am about to deliverーor am I just annoying them?"
ーーーーーーーーーーーーーーー
自問せよ：「家族は私のお説教を本当に当てにしているのか、あるいは迷惑になるんじゃないか。」
・If your sermon is going to go unheeded anyway, don't deliver it.
ーーーーーーーーーーーーーーー
説教がみんなの関心なければ、取り止めよ。
"Adding too much value" is a classic challenge for smart, successful people.
ーーーーーーーーーーーーーーー
「ハクを付けたい」ことは、賢い、成功型のおヒトの良くある挑戦だ。
As leaders we need to make a transition from expert to developer of people. Achievement is about you. Leadership is about them!
ーーーーーーーーーーーーーーー
リーダーとして、われ等は専門家から人材開発者へ変わらなければならない。成果は個人に付きまとうが、リーダーシップは彼らに係るもの。
Readers: I would appreciate any examples that you know of "adding too much value" or ways to address this common problem. Please send comments!
ーーーーーーーーーーーーーーー
読者へ：「ハク付け｣の事例をご存知なら、いやこの問題をどう扱えるか、何か情報がほしい。コメントを送ってください。
（KyariKon 総括）ここで、経営コーチ：Dr. Marshall GoldsmithのBW誌上の論評（dated 10-27-09) は終わっています。いかがですか。。。
Goldsmith経営コーチとは、どんなおヒト？ご関心ある向きは、以下のBW誌上の彼のBioです。アメリカでは、「超」有名な経営コーチ（クライアントは、大企業CEOｓだけ？！とか）で、今もって待ちのCEOｓの行列のできるコーチとか。彼の発信する無料情報も素晴らしく、その専用ライブラリーも彼は無料提供しています。
ワテのこのSeeSaa Blogsの左サイドバー中の「お気に入りリンク」先に、Marshall Goldsmith Libraryもぶら提げています。ご関心ある方は、ここをチェックしてください。(実は、そのサイト、下記にも出てきますね！）そして、今や彼はVideosまで、無料公開していますよ。
Marshall Goldsmith is the author of the Wall Street Journal bestseller Succession: Are You Ready? as well as the New York Times and Wall Street Journal bestseller What Got You Here Won't Get You There, a Harold Longman Award winner for Business Book of the Year. He can be reached at Marshall@MarshallGoldsmith.com, and he provides his articles and videos online at MarshallGoldsmithLibrary.com.
そして、何よりもGood Newsは、コト彼に関しては、ここSeeSaa Blogsでも、すでに数回彼を取り上げ、ワテ流の記事を書いてきました。その初期の観察記が、
★アメリカの、最も有名な＋魅力的、経営コーチとは：Dr. Marshall Goldsmith... (2007-7-1掲載へ）
であります。２年以上前の、ワテの見たDr. Goldsmith観で、今や多少コトバも甘い？！でも、間違ったことは言ってませんよ。ぜひ、一度Give it a try, will ya?
Marshall Goldsmithサンを、この際徹底フォローするのも、Quite Exciting and Engaging, Isn't It?
Twitterじゃ、ないですよ！！
KyariKon、Marshall Goldsmith's Virtual Mentee
”You can have anything you want in life if you just help enough other people get what they want.”（Zig Ziglar)
2009年11月04日
★ アメリカ「成功産業界」の大御所：Paul J. Meyerさんの業績！不滅の成功哲学論！
徒然なるままに、As the Whim Takes Me、Monologue Sort of...
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アメリカ人なら誰でも知っている、成功産業界の大物伝承者：Paul J. Meyerさんの死去が、ワテの友人ライフコーチから、ソ〜と伝えられてきました(日本では未公表？）世の中、ワカランですなぁ〜〜
Paul J. Meyerさんの業績（いや、偉業）は山ほどありますが、あのSMI（Success Motivation Institute→International)運動は、彼独自のモノでしたね。ワテは大昔？！の留学時代に、大いに感化され、留学生としては異例なくらい、彼の研究成果へのめり込んだ記憶があります。今は、懐かしい思い出となり、彼の成功行動論が少なからずワテの’人間形成’へ影響を与え、今日の私がここにあります。
そんな偉大な人物は、いろんな研究成果を残していますが、以下に
こんな異才を放つ論説があります。傾聴しませんか。
★ The Five Habits of Success （成功の５大習慣とは）
by Paul J. Meyer and Kevin Rhea
Note: Paul J. Meyer, considered one of the most influential people in the history of the personal-achievement industry, passed away last week at the age of 81.
ーーーーーーーーーーーーーーー
注：Paul J. Meyerさんは、自己開発産業史にて最大の影響者のひとりとして見なされている。先週、８１歳で、お亡くなりになった。
Paul is the best-selling author of personal-development materials in the world, having sold more than $3 billion worth of materials translated into 24 languages in more than 60 countries.
ーーーーーーーーーーーーーーー
彼は、世界の自己開発教材の最大の権威者で、３０億ドルに達する教材を売り上げてきたーーそれらは世界６０カ国以上で２４語に翻訳され。
Paul’s body of work influenced the lives and teachings of many in the personal-development industry. The industry has lost a legend. The world has lost a truly wonderful human being.
ーーーーーーーーーーーーーーー
彼の作品集は自己開発界の多くの人の生涯と研鑽へ多大の影響を与えた。われ等は伝説的人物をなくした。真の偉人をなくした。
Develop and reinforce these five habits of success. When you do, you will not have to make new decisions every morning. You instinctively know what you are going to do and how you are going to do it!
ーーーーーーーーーーーーーーー
彼の(残した）５つの成功習慣を拡大しよう。そうすれば、もはや毎朝なんら新しい決断をする必要も無い。何をすればよいのか、またどうすればよいのか、自ずから分る。
1. The habit of positive thinking! （積極思考の習慣）
Successful people have simply formed the habit of doing what failures do not like to do and will not do: They think positively!
ーーーーーーーーーーーーーーー
成功者は、失敗が起りそうなことはしない習慣を身につけている。それは、前向きに考える、ことだ。
They have the habit of expecting to win, the habit of planning to win, the habit of working to win... and they win!
ーーーーーーーーーーーーーーー
成功者は、勝ち目になることを期待する習慣、勝ち目をもたらす習慣、勝とうとする習慣を育て、そして本当に勝つ。
2. The habit of prospecting!（予測する習慣）
Develop this habit, and you will have prospects everywhere and you will have an endless supply of Class A leads.
ーーーーーーーーーーーーーーー
この習慣を育てよ。どこに於いても予測することをせよ。さすれば、最上のヒントが途切れなく入ってくるよ。
3. The habit of calling on people!
（他人サマを訪ねる習慣）
This makes selling fun and excitingand fruitful!
ーーーーーーーーーーーーーーー
そうすれば、商売が面白くなり、ワクワクするし、結果も出せる！
4. The habit of selling!（商売する習慣）
Use a system or sales presentation. Follow it to a “T”! It will make you a skilled communicator, a person who speaks with emotion and conviction.
ーーーーーーーーーーーーーーー
システムとか商売代行を選べ。それを徹底追跡せよ（”T”は何でしょうか）。さすれば、アンタは巧いコミュニケーター：感情を入れ、自信を持って話せるおヒトーーになれるよ。
5. The habit of working!（働く習慣）
Work is a privilege! Work is a joy! It is one of the most exciting things you can do.
ーーーーーーーーーーーーーーー
ワークとは特権なり！ワークとは喜びなり！それは、人がやれる最も興奮することのひとつである。
When you get results, it pumps your adrenalin, gives you more energy and multiplies more results!
ーーーーーーーーーーーーーーー
成果が出せれば、アドレナリンを生み出し、もっとエネルギーも湧き出てくるし、さらに成果を増大してくれる。
How do you acquire these habits?
ーーーーーーーーーーーーーーー
そんな成果はどうすれば出せるか。
You simply decide that the opportunity of presenting is a service is worth doing!
ーーーーーーーーーーーーーーー
簡単さーーサービスを提供する機会があれば、やる価値あると思い込め。
Determine ahead of time the personal goals you can achieve for success in this business!
ーーーーーーーーーーーーーーー
事前にアンタがこのビジネスで成功するため、達成したい個人的ゴールを決めよ。
Be confident that you have the ability to change or to do whatever it takes to get the job done!
ーーーーーーーーーーーーーーー
自信をもって、変革する能力、いや仕事を達成するため何をすべきかの能力を育てよ。
Enter into it without giving mental recognition to the possibility of defeat!
ーーーーーーーーーーーーーーー
失敗するなんて思わず、それへ挑戦せよ。
Live each day with positive expectancy! Stick to the basics and the fundamentals!
ーーーーーーーーーーーーーーー
毎日を前向きな期待を持ち、生きよ。基本を忘れず、根本を忘れず。
（KyariKon 総括)以上で、Meyerライフコーチの成功鉄則は終わっています。いかがですか。。。
以上の５原則は、Revin Rheaさんのアシストを得て、Paul J. Meyerが
成功持説を最大限簡素化した訓話です。極めて人生訓的でもあり、超常識論でもありますね。企業道徳(論)の原点がここにあるとしてもおかしくはありません。
今時、The Habit of Workingを説く、経営コンサルタントなんていませんよ。彼のワークの意味は、道徳論的、いや道理的な含蓄があり、むしろ宗教論的臭いもするコンテキストですね。でも、間違っておらず、人間の生き方の原点ですね。
こんな成功論の大原点ーーなかなか、ネット時代の戦略的経営論ではお目に掛からず、久しぶりの快感を覚えましたよ。
これも、良し！
KyariKon、経営コーチ
”We make a living by what we get. We make a life by what we give.”（Winston Churchill)
-------------------------------------
アメリカ人なら誰でも知っている、成功産業界の大物伝承者：Paul J. Meyerさんの死去が、ワテの友人ライフコーチから、ソ〜と伝えられてきました(日本では未公表？）世の中、ワカランですなぁ〜〜
Paul J. Meyerさんの業績（いや、偉業）は山ほどありますが、あのSMI（Success Motivation Institute→International)運動は、彼独自のモノでしたね。ワテは大昔？！の留学時代に、大いに感化され、留学生としては異例なくらい、彼の研究成果へのめり込んだ記憶があります。今は、懐かしい思い出となり、彼の成功行動論が少なからずワテの’人間形成’へ影響を与え、今日の私がここにあります。
そんな偉大な人物は、いろんな研究成果を残していますが、以下に
こんな異才を放つ論説があります。傾聴しませんか。
★ The Five Habits of Success （成功の５大習慣とは）
by Paul J. Meyer and Kevin Rhea
Note: Paul J. Meyer, considered one of the most influential people in the history of the personal-achievement industry, passed away last week at the age of 81.
ーーーーーーーーーーーーーーー
注：Paul J. Meyerさんは、自己開発産業史にて最大の影響者のひとりとして見なされている。先週、８１歳で、お亡くなりになった。
Paul is the best-selling author of personal-development materials in the world, having sold more than $3 billion worth of materials translated into 24 languages in more than 60 countries.
ーーーーーーーーーーーーーーー
彼は、世界の自己開発教材の最大の権威者で、３０億ドルに達する教材を売り上げてきたーーそれらは世界６０カ国以上で２４語に翻訳され。
Paul’s body of work influenced the lives and teachings of many in the personal-development industry. The industry has lost a legend. The world has lost a truly wonderful human being.
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彼の作品集は自己開発界の多くの人の生涯と研鑽へ多大の影響を与えた。われ等は伝説的人物をなくした。真の偉人をなくした。
Develop and reinforce these five habits of success. When you do, you will not have to make new decisions every morning. You instinctively know what you are going to do and how you are going to do it!
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彼の(残した）５つの成功習慣を拡大しよう。そうすれば、もはや毎朝なんら新しい決断をする必要も無い。何をすればよいのか、またどうすればよいのか、自ずから分る。
1. The habit of positive thinking! （積極思考の習慣）
Successful people have simply formed the habit of doing what failures do not like to do and will not do: They think positively!
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成功者は、失敗が起りそうなことはしない習慣を身につけている。それは、前向きに考える、ことだ。
They have the habit of expecting to win, the habit of planning to win, the habit of working to win... and they win!
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成功者は、勝ち目になることを期待する習慣、勝ち目をもたらす習慣、勝とうとする習慣を育て、そして本当に勝つ。
2. The habit of prospecting!（予測する習慣）
Develop this habit, and you will have prospects everywhere and you will have an endless supply of Class A leads.
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この習慣を育てよ。どこに於いても予測することをせよ。さすれば、最上のヒントが途切れなく入ってくるよ。
3. The habit of calling on people!
（他人サマを訪ねる習慣）
This makes selling fun and excitingand fruitful!
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そうすれば、商売が面白くなり、ワクワクするし、結果も出せる！
4. The habit of selling!（商売する習慣）
Use a system or sales presentation. Follow it to a “T”! It will make you a skilled communicator, a person who speaks with emotion and conviction.
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システムとか商売代行を選べ。それを徹底追跡せよ（”T”は何でしょうか）。さすれば、アンタは巧いコミュニケーター：感情を入れ、自信を持って話せるおヒトーーになれるよ。
5. The habit of working!（働く習慣）
Work is a privilege! Work is a joy! It is one of the most exciting things you can do.
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ワークとは特権なり！ワークとは喜びなり！それは、人がやれる最も興奮することのひとつである。
When you get results, it pumps your adrenalin, gives you more energy and multiplies more results!
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成果が出せれば、アドレナリンを生み出し、もっとエネルギーも湧き出てくるし、さらに成果を増大してくれる。
How do you acquire these habits?
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そんな成果はどうすれば出せるか。
You simply decide that the opportunity of presenting is a service is worth doing!
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簡単さーーサービスを提供する機会があれば、やる価値あると思い込め。
Determine ahead of time the personal goals you can achieve for success in this business!
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事前にアンタがこのビジネスで成功するため、達成したい個人的ゴールを決めよ。
Be confident that you have the ability to change or to do whatever it takes to get the job done!
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自信をもって、変革する能力、いや仕事を達成するため何をすべきかの能力を育てよ。
Enter into it without giving mental recognition to the possibility of defeat!
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失敗するなんて思わず、それへ挑戦せよ。
Live each day with positive expectancy! Stick to the basics and the fundamentals!
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毎日を前向きな期待を持ち、生きよ。基本を忘れず、根本を忘れず。
（KyariKon 総括)以上で、Meyerライフコーチの成功鉄則は終わっています。いかがですか。。。
以上の５原則は、Revin Rheaさんのアシストを得て、Paul J. Meyerが
成功持説を最大限簡素化した訓話です。極めて人生訓的でもあり、超常識論でもありますね。企業道徳(論)の原点がここにあるとしてもおかしくはありません。
今時、The Habit of Workingを説く、経営コンサルタントなんていませんよ。彼のワークの意味は、道徳論的、いや道理的な含蓄があり、むしろ宗教論的臭いもするコンテキストですね。でも、間違っておらず、人間の生き方の原点ですね。
こんな成功論の大原点ーーなかなか、ネット時代の戦略的経営論ではお目に掛からず、久しぶりの快感を覚えましたよ。
これも、良し！
KyariKon、経営コーチ
”We make a living by what we get. We make a life by what we give.”（Winston Churchill)
2009年11月02日
★キャリア戦略：Creative Sideをどう仕事へ生かすか？
徒然なるままに、As the Whim Takes Me、Monologue Sort of...
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誰だって、仕事のマンネリから脱却したい。ルーティン的な仕事を毎日していると、良いアイディアも出にくくなり、仕事への熱意、創意工夫も殺がれる。
では、どうすれば、そんな定型的仕事パターン（in a rut)を脱し、創造性を打ち出せるか。こんな随筆が目に留まりました。
★ In a Rut? Try Tapping Into Your Creative Side
By ALEXANDRA LEVIT
ーーーーーーーーーーーーーーー
ワンパターンだって？創造性を生かすことをしたら？
Standing out in a crowded marketplace isn't always easy.
ーーーーーーーーーーーーーーー
人溢れる職場で目立たせることは容易ではない。
And these days, people have seen it all, which means you might only get ahead if you use a compelling and unique approach like Pat Lencioni's to present your ideas.
ーーーーーーーーーーーーーーー
特にこの頃は、職場で出世するには、斬新的なユニークなアプローチを取り、自分の考えを打ち出さねばアカンーー丁度、Pat Lencioniさんの如き。
Several years ago, Mr. Lencioni, 44 years old, of Lafayette, Calif., was a Bain & Co. consultant who loved writing screenplays and fiction pieces on the side.
ーーーーーーーーーーーーーーー
数年前、Lencioniさん（４４歳、加州Lafayette在住）は、Bain社のコンサルタントだったが、内職に脚本書きをやっていた。
He didn't move to Hollywood or New York City to pursue his passion.
ーーーーーーーーーーーーーーー
彼は、この情熱を追うべくHollywoodとかNYCへ行くこともしなかった。
Instead, Mr. Lencioni stayed where he was in the business world and used his talent to break out of the typical management-consultant mold.
ーーーーーーーーーーーーーーー
彼は、現業のままでこの能力を活用して、定型的経営コンサル業から脱却した。
He began writing business books that read like novels and featured real characters to which textbook- and theory-fatigued readers could relate.
ーーーーーーーーーーーーーーー
彼は、経営物を書き始め、それはまるで小説の如き読み物となり、実在人物をキャラクターにし、教科書や理論モン読者に結構受けることができた。
In "The Five Dysfunctions of a Team," for example, the fictional DecisionTech's new CEO, Kathryn, must unite a fractured executive team.
ーーーーーーーーーーーーーーー
その一例：”The Five Dysfunctions of a Team”では、仮想会社：DecisionTec社の新CEO Kathrynは、バラバラの経営陣をユナイトせねばなららい（という設定）。
Many say Mr. Lencioni's parables have sold over 2.5 million copies because they attract people who need to be better managers but don't want to read a traditional business book to do it.
ーーーーーーーーーーーーーーー
下馬評曰く：Lencioniさんの寓話本は２５０万部を超える売上あり、とか。彼の本は、職場のより良きマネジャーになりたくも従来型のビジネス本を読みたくない(読者)層を魅惑した。
"The plot-driven approach makes people want to read to the end," says Mr. Lencioni.
ーーーーーーーーーーーーーーー
「筋書き型アプローチが読者を最後まで読ませるんですね」、とLencioniさん。
"Readers are also more comfortable passing the books on to friends because they personally enjoyed them and were able to learn without a lot of effort."
ーーーーーーーーーーーーーーー
「読者は、喜んでそんな本を友人へ回し読みする。そのわけは、自分が面白ければ、他人も気楽に読んでくれようから。」
So, how do you infuse your day with creativity if it's not your natural strong suit?
ーーーーーーーーーーーーーーー
では、アンタなら、毎日をどう創造的に色付けしますかーー生来の能力でなかったとしても。
First, block out some time on your calendar to think about it. When you set aside time to do something, you elevate its importance in your mind.
ーーーーーーーーーーーーーーー
まずは、毎日の日程の中、ある時間を区切り、それを考えるコト。時間を取り、何かをしようとすると、当然それがアタマの中で重要となる。
Practice clearing your head of all of your everyday concerns, turn on some music, and let your mind wander.
ーーーーーーーーーーーーーーー
毎日の雑事全てをアタマからクリアーにせよ。音楽を流し、頭が自由に働くようにせよ。
If you're having trouble letting go, ask one of your artistic friends what she does to get in the right frame of mind and try adapting that technique to make it your own.
ーーーーーーーーーーーーーーー
それがうまくやれん場合は、芸術センスある友人へアンタ右脳で何をやるのと訊いてごらん。そんな手法をアンタの場合にも適用してごらん。
It also helps to look at your life and business from a different perspective.
ーーーーーーーーーーーーーーー
同時に、違った視点からアンタの人生とビジネスを眺めるのもいいですよ。
In providing career advice during this recession, for instance, I often pretended I was the person I needed to reach a reader who was out of work.
ーーーーーーーーーーーーーーー
この不況下でキャリアアドバイスを与える際、私は自ら失業中の読者でお助けしたいおヒトである、と仮定してみた。
I asked myself, "What information do I need right now, and how would I best like to receive it?"
ーーーーーーーーーーーーーーー
で、自問してみた：「今、どんな情報が要るのか。どうすればそれがうまく入手できるのか。」
If your daily reading consists of one paper or online publication and Google news, you might try expanding your horizons.
ーーーーーーーーーーーーーーー
毎日の読み物が新聞１紙、ネット出版物、Googleニューズだけなら、その範囲をもっと広げてごらん。
In particular, today's literary fiction and narrative nonfiction books are often worded so eloquently that they can't help but inspire you to express yourself in a more creative way.
ーーーーーーーーーーーーーーー
特に、今日の文芸小説、ノンフィクション物語は大変巧く書かれているので、アンタをしてもっと創造性豊かな方法で自己表現できるよう鼓舞してくれるよ。
If you read before going to sleep, be sure to keep a pen and a notebook by your bed to jot down ideas that come to you in the middle of the night.
ーーーーーーーーーーーーーーー
寝る前に読むクセあるならば、必ずペンとノートブックをベッド横に置き、夜中アンタが思いつくアイディアを書き出してごらん。
You might also want to start carrying a pad and pencil with you when you commute or travel.
ーーーーーーーーーーーーーーー
さらに、通勤中とか出張中とかは、手帳とペンシルくらい常備すること。
Inevitably you'll overhear or see something that provokes an interesting train of thought.
ーーーーーーーーーーーーーーー
やがて、色んな面白いことが思いつく何かを聞いたり、見たりするよ。
Mr. Lencioni suggests forcing yourself into an uncomfortable situation to get your mind going like doing manual labor if you're a high-ranking executive, for example.
ーーーーーーーーーーーーーーー
Lencioniさんは、こう提言しています。もし、アンタが経営幹部ならば、居心地良くない状況へ自分を追い込み、肉体労働をするが如き
アタマの使い方をしてごらん、と。
Sometimes just getting out of your comfort zone can spark creative ideas.
ーーーーーーーーーーーーーーー
時折、ぬるま湯から飛び出ることが、創造的なアイディアをもたらしてくれるよ。
"And finally," he says, "you have to be willing to throw stupid ideas out [there], or ideas that no one believes in but you."
ーーーーーーーーーーーーーーー
「そして、最後に、バカな考えをドンドン投げ出せ。誰も信じようとしない、アンタ以外には、アイディアですよ。」と、彼の言。
Recognize that creativity doesn't understand deadlines.
ーーーーーーーーーーーーーーー
いいですかーー創造性には、締切日なんてないんですよ。
Because you can't depend on a terrific idea to show up at a certain point, you might try to build in long timelines for projects that require creative zeal and try not to put a lot of pressure on yourself.
ーーーーーーーーーーーーーーー
スバラシイ構想があってそれを自慢できるわけじゃないので、長時間かけて仕事を築き上げよ。それには、創造的熱意が必要だし、あまり自分にプレッシャーをかけない方がいい。
"My best insights don't usually show up when I'm sitting at my computer waiting for them," says Mr. Lencioni.
ーーーーーーーーーーーーーーー
「私の最上の洞察はパソコンを前にして待ってるだけじゃ現れてこない。」とLencioniさん。
"I'll usually be jogging or in the shower, or out in the public where my creative mind is stimulated by watching others."
ーーーーーーーーーーーーーーー
「ジョっギング中とかシャワー中とか、ソトにいるとき、私の創造的マインドは他人を眺めていると触発されるんですよ。」
Once you've begun to think more creatively, look for ways to apply this change at work, from suggesting new projects to discussing projects in a new way.
ーーーーーーーーーーーーーーー
より創造的に物を考えるようになれば、その変化を仕事へどう適用できるか考えてごらんーー新しいプロジェクトの提案から今のプロジェクトの新しいやり方の討論まで。
（KyariKon 総括）以上で、この記事は終わっています。いかがですか。。。
筆者（Alexandra Levit) は、こんなおヒト：
Alexandra Levit is a business and workplace author and speaker. Write to Alexandra Levit at reinvent@wsj.com
ーーーーーーーーーーーーーーー
職場取材ライター兼講演家のようですね。The Washington Street Journal紙のビジネス担当記者。
この記事は、仕事を離れて、もっと自由に独創的、創造的なアイディアをどう開発し、それを本職と平行して生かすかの方法論を説いていますね。どうすれば、アイディアが湧き出すのか、色んな御仁が色んな説を出してきましたが、Levit記者の取材も一考に価しませんか。
この取材で登場するMr. Lencioniさんの’副業’としての、作家生活まで行かなくとも、今はやりの社外SNSで、何か書き続けるのも一興じゃないですか。。。丁度、ワテがこのようにこれを綴っているごとく。
今後とも、こんな’Social' Blogging？は、変りそう。。。
KyariKon、経営コーチ
「脳にもリズムがある」(林成之）
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誰だって、仕事のマンネリから脱却したい。ルーティン的な仕事を毎日していると、良いアイディアも出にくくなり、仕事への熱意、創意工夫も殺がれる。
では、どうすれば、そんな定型的仕事パターン（in a rut)を脱し、創造性を打ち出せるか。こんな随筆が目に留まりました。
★ In a Rut? Try Tapping Into Your Creative Side
By ALEXANDRA LEVIT
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ワンパターンだって？創造性を生かすことをしたら？
Standing out in a crowded marketplace isn't always easy.
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人溢れる職場で目立たせることは容易ではない。
And these days, people have seen it all, which means you might only get ahead if you use a compelling and unique approach like Pat Lencioni's to present your ideas.
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特にこの頃は、職場で出世するには、斬新的なユニークなアプローチを取り、自分の考えを打ち出さねばアカンーー丁度、Pat Lencioniさんの如き。
Several years ago, Mr. Lencioni, 44 years old, of Lafayette, Calif., was a Bain & Co. consultant who loved writing screenplays and fiction pieces on the side.
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数年前、Lencioniさん（４４歳、加州Lafayette在住）は、Bain社のコンサルタントだったが、内職に脚本書きをやっていた。
He didn't move to Hollywood or New York City to pursue his passion.
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彼は、この情熱を追うべくHollywoodとかNYCへ行くこともしなかった。
Instead, Mr. Lencioni stayed where he was in the business world and used his talent to break out of the typical management-consultant mold.
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彼は、現業のままでこの能力を活用して、定型的経営コンサル業から脱却した。
He began writing business books that read like novels and featured real characters to which textbook- and theory-fatigued readers could relate.
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彼は、経営物を書き始め、それはまるで小説の如き読み物となり、実在人物をキャラクターにし、教科書や理論モン読者に結構受けることができた。
In "The Five Dysfunctions of a Team," for example, the fictional DecisionTech's new CEO, Kathryn, must unite a fractured executive team.
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その一例：”The Five Dysfunctions of a Team”では、仮想会社：DecisionTec社の新CEO Kathrynは、バラバラの経営陣をユナイトせねばなららい（という設定）。
Many say Mr. Lencioni's parables have sold over 2.5 million copies because they attract people who need to be better managers but don't want to read a traditional business book to do it.
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下馬評曰く：Lencioniさんの寓話本は２５０万部を超える売上あり、とか。彼の本は、職場のより良きマネジャーになりたくも従来型のビジネス本を読みたくない(読者)層を魅惑した。
"The plot-driven approach makes people want to read to the end," says Mr. Lencioni.
ーーーーーーーーーーーーーーー
「筋書き型アプローチが読者を最後まで読ませるんですね」、とLencioniさん。
"Readers are also more comfortable passing the books on to friends because they personally enjoyed them and were able to learn without a lot of effort."
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「読者は、喜んでそんな本を友人へ回し読みする。そのわけは、自分が面白ければ、他人も気楽に読んでくれようから。」
So, how do you infuse your day with creativity if it's not your natural strong suit?
ーーーーーーーーーーーーーーー
では、アンタなら、毎日をどう創造的に色付けしますかーー生来の能力でなかったとしても。
First, block out some time on your calendar to think about it. When you set aside time to do something, you elevate its importance in your mind.
ーーーーーーーーーーーーーーー
まずは、毎日の日程の中、ある時間を区切り、それを考えるコト。時間を取り、何かをしようとすると、当然それがアタマの中で重要となる。
Practice clearing your head of all of your everyday concerns, turn on some music, and let your mind wander.
ーーーーーーーーーーーーーーー
毎日の雑事全てをアタマからクリアーにせよ。音楽を流し、頭が自由に働くようにせよ。
If you're having trouble letting go, ask one of your artistic friends what she does to get in the right frame of mind and try adapting that technique to make it your own.
ーーーーーーーーーーーーーーー
それがうまくやれん場合は、芸術センスある友人へアンタ右脳で何をやるのと訊いてごらん。そんな手法をアンタの場合にも適用してごらん。
It also helps to look at your life and business from a different perspective.
ーーーーーーーーーーーーーーー
同時に、違った視点からアンタの人生とビジネスを眺めるのもいいですよ。
In providing career advice during this recession, for instance, I often pretended I was the person I needed to reach a reader who was out of work.
ーーーーーーーーーーーーーーー
この不況下でキャリアアドバイスを与える際、私は自ら失業中の読者でお助けしたいおヒトである、と仮定してみた。
I asked myself, "What information do I need right now, and how would I best like to receive it?"
ーーーーーーーーーーーーーーー
で、自問してみた：「今、どんな情報が要るのか。どうすればそれがうまく入手できるのか。」
If your daily reading consists of one paper or online publication and Google news, you might try expanding your horizons.
ーーーーーーーーーーーーーーー
毎日の読み物が新聞１紙、ネット出版物、Googleニューズだけなら、その範囲をもっと広げてごらん。
In particular, today's literary fiction and narrative nonfiction books are often worded so eloquently that they can't help but inspire you to express yourself in a more creative way.
ーーーーーーーーーーーーーーー
特に、今日の文芸小説、ノンフィクション物語は大変巧く書かれているので、アンタをしてもっと創造性豊かな方法で自己表現できるよう鼓舞してくれるよ。
If you read before going to sleep, be sure to keep a pen and a notebook by your bed to jot down ideas that come to you in the middle of the night.
ーーーーーーーーーーーーーーー
寝る前に読むクセあるならば、必ずペンとノートブックをベッド横に置き、夜中アンタが思いつくアイディアを書き出してごらん。
You might also want to start carrying a pad and pencil with you when you commute or travel.
ーーーーーーーーーーーーーーー
さらに、通勤中とか出張中とかは、手帳とペンシルくらい常備すること。
Inevitably you'll overhear or see something that provokes an interesting train of thought.
ーーーーーーーーーーーーーーー
やがて、色んな面白いことが思いつく何かを聞いたり、見たりするよ。
Mr. Lencioni suggests forcing yourself into an uncomfortable situation to get your mind going like doing manual labor if you're a high-ranking executive, for example.
ーーーーーーーーーーーーーーー
Lencioniさんは、こう提言しています。もし、アンタが経営幹部ならば、居心地良くない状況へ自分を追い込み、肉体労働をするが如き
アタマの使い方をしてごらん、と。
Sometimes just getting out of your comfort zone can spark creative ideas.
ーーーーーーーーーーーーーーー
時折、ぬるま湯から飛び出ることが、創造的なアイディアをもたらしてくれるよ。
"And finally," he says, "you have to be willing to throw stupid ideas out [there], or ideas that no one believes in but you."
ーーーーーーーーーーーーーーー
「そして、最後に、バカな考えをドンドン投げ出せ。誰も信じようとしない、アンタ以外には、アイディアですよ。」と、彼の言。
Recognize that creativity doesn't understand deadlines.
ーーーーーーーーーーーーーーー
いいですかーー創造性には、締切日なんてないんですよ。
Because you can't depend on a terrific idea to show up at a certain point, you might try to build in long timelines for projects that require creative zeal and try not to put a lot of pressure on yourself.
ーーーーーーーーーーーーーーー
スバラシイ構想があってそれを自慢できるわけじゃないので、長時間かけて仕事を築き上げよ。それには、創造的熱意が必要だし、あまり自分にプレッシャーをかけない方がいい。
"My best insights don't usually show up when I'm sitting at my computer waiting for them," says Mr. Lencioni.
ーーーーーーーーーーーーーーー
「私の最上の洞察はパソコンを前にして待ってるだけじゃ現れてこない。」とLencioniさん。
"I'll usually be jogging or in the shower, or out in the public where my creative mind is stimulated by watching others."
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「ジョっギング中とかシャワー中とか、ソトにいるとき、私の創造的マインドは他人を眺めていると触発されるんですよ。」
Once you've begun to think more creatively, look for ways to apply this change at work, from suggesting new projects to discussing projects in a new way.
ーーーーーーーーーーーーーーー
より創造的に物を考えるようになれば、その変化を仕事へどう適用できるか考えてごらんーー新しいプロジェクトの提案から今のプロジェクトの新しいやり方の討論まで。
（KyariKon 総括）以上で、この記事は終わっています。いかがですか。。。
筆者（Alexandra Levit) は、こんなおヒト：
Alexandra Levit is a business and workplace author and speaker. Write to Alexandra Levit at reinvent@wsj.com
ーーーーーーーーーーーーーーー
職場取材ライター兼講演家のようですね。The Washington Street Journal紙のビジネス担当記者。
この記事は、仕事を離れて、もっと自由に独創的、創造的なアイディアをどう開発し、それを本職と平行して生かすかの方法論を説いていますね。どうすれば、アイディアが湧き出すのか、色んな御仁が色んな説を出してきましたが、Levit記者の取材も一考に価しませんか。
この取材で登場するMr. Lencioniさんの’副業’としての、作家生活まで行かなくとも、今はやりの社外SNSで、何か書き続けるのも一興じゃないですか。。。丁度、ワテがこのようにこれを綴っているごとく。
今後とも、こんな’Social' Blogging？は、変りそう。。。
KyariKon、経営コーチ
「脳にもリズムがある」(林成之）
2009年11月01日
★誰でも、巧いプレゼンターになりたい！これ、アメリカビジネス界では成功術のひとつ！
徒然なるままに、As the Whim Takes Me、Monologue Sort of...
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日本ではあまり関心ないようですが（間違っていれば、ご免！）、彼岸のアメリカ社会では、ビジネス・パーソンとして、その話法（プレゼンスキル）が仕事、人生の成否を決定する一大要因となります。
と、同時に、アメリカでは、「プレゼン・スキル」とか「パブリック・スピーキングスキル」のビジネスセミナーを打てば、必ず’成功する’（＝儲かる)？！と言う、ジンクスがあります。アト、二つのテーマもありますが。。。
そこで、今朝色んな英文メールを見ていたら、こんなリソースが、ワテの定番！情報源（About.com) から飛び込んできました。題して。。。
★ Become a Better Business Presenter - Almost Instantly
Develop Business Presentation Skills
By Susan M. Heathfield, About.com
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著者、Ms. Susan M. Heathfieldは、このAbout.comでは、大物名士で、すでにワテのこのSeeSaa Blogs（10-22-09のエントリーご参照）でも紹介済みの、お方。極めて正道？な持論を持っています。聞いてみませんか。。。
Have you ever felt like a rock star? Even just for a minute? It's a heady experience and it feels as if the moon and stars were perfectly aligned to support the successful moment.
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こんなイントロからHeathfield女史は論を興していますね。ロック・スターの気分に１分でもなったこと、ありますか、と聞いてくる。ワクワクする（heady)経験じゃ、ないですか、まるでお月さんとお星さんが一緒になりその偉業？を祝ってくれるごとく。。。
If you make business presentations, speak to groups, or provide training classes, you may have experienced speaking moments when all of the pieces came together seamlessly.
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ビジネス・プレゼンをおやりになった経験あれば、全てがうまく行ったあのお話の一時、ありましたね。(と、成功モーメントを思い出させる迫り方ですねーーこれも、Virtual話法？！のようなモン）。
These business presentation skills tips will help you develop business presentation skills - and perhaps one day - allow you to experience a rock star moment.
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そんなビジネス・プレゼン・スキルへのヒントは、アンタの話法のスキルを伸ばしてくれ、そしてーーいつか、はーーあのロック・スターの域に入りますよ。（と、具体的に達成目標を出し、イメトレしていますね！）
Just starting out? These business presentation skills tips will help you form the foundation that will fuel your speaking comfort level and success.
ーーーーーーーーーーーーーーー
今回、初めて？（と、関心を掻き立て。。。）これらのビジネス・プレゼン・スキルへのヒントは、基礎作りをやり、アンタに快適な話法成功術をお教えしますよ。”Fuel Your Speaking Comfort Level”とは、巧い表現！日本語にはない概念ですね。
● Successful Business Presentation Skills
These are the three cornerstone skills for developing and making effective business presentations.
ーーーーーーーーーーーーーーー
三つの主要スキル、あるんですって。（Cornerstone Skills、と来ましたね。）
・The key to successful business presentations is preparation. The first step in preparation is to find out everything you can about your audience’s interests and needs from your presentation. This gives you a solid foundation upon which you can build.
ーーーーーーーーーーーーーーー
ビジネスプレゼンを成功させる策（Key)は、準備。その第一歩とは、対象聴衆の興味、ニーズをシッカリ知り尽くす、こと。これが、基礎作りとなる。
・Knowledge of the requested topic is also critical; if you don’t know the topic well, the amount of time you spend in preparation and the amount of stress you experience will multiply - possibly past your ability to do an effective business presentation.
ーーーーーーーーーーーーーーー
（第二に）、プレゼンテーマの知識(当然）。テーマを良く知らなかったら、準備時間も当日のストレスも増大し、アンタのプレゼン能力を超えてしまう。
Only accept and do business presentations that you are confident you can handle. Don't try to be a super hero. But, you also need to occasionally push the window of your comfort zone, or you won't continue your own growth.
ーーーーーーーーーーーーーーー
（だから）自信あり、できるテーマのプレゼンをおやり（これも、当然）。スパースターになろうなんて思うな。でも、時折、チョッと背伸びし、次なる成長を狙え。
・A straight-forward business presentation of dry, factual information can make your audience's eyes and ears glaze over.
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（第三に）ドライな、事実のみのプレゼンでは、お客さん、うんざりするよ。
In addition to the facts, your knowledge, and your research for your business presentation, you need to spice up the material.
ーーーーーーーーーーーーーーー
事実、知識、そして事前調査に加えて、題材をピリッ〜と味付けしましょ。
Even HR training, on topics such as policies, need not be dry and boring. Have stories to share and ideas and examples that will engage your audience.
ーーーーーーーーーーーーーーー
人材開発絡みのテーマ（方針、など）でも、ドライで退屈な物にしなさんな。聴衆の関心を煽るストーリとか、アイデイアとか事例なども入れよ。
For effective business presentations, you may want to include a couple of questions that you ask your audience members to discuss with the person sitting next to them, so they get to talk, too.
ーーーーーーーーーーーーーーー
ビジネスプレゼンを成功させるには、聴衆がお隣に坐っている人と小話するくらいの質問を二三入れてごらん。すると、彼らも話すチャンスが得られるから。
If you cannot do these three foundational business presentation skills, maybe you're not the right person to make the business presentation.
ーーーーーーーーーーーーーーー
以上の３点の基本的ビジネス・プレゼン・スキルがやれなければ、むしろアンタがプレゼンする適役じゃないかもしれん。
In these additional tips about effective business presentations, I’m assuming that you are and can.
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以下の追加のヒントから、アンタができると思いたいね。
● More Business Presentation Skills
The Importance of Think Time Before a Business Presentation:
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（追加ー１）ビジネス・プレゼン前の「考える時間」の重要性。(関連説明文ー以下の通りーは「超｣訳、略。ご自信でトライしてください。）
The most important preparation for your business presentation is often not the obvious. It’s the thought time and research time you spend for weeks in advance of the meeting once you understand your audience's needs.
When you emerge to finally prepare your presentation, you are clear on the concepts you want to present, the needs of the audience, and the value you can add to the occasion. The think time allows you to zero in on the audience and its needs.
→ Limit the Content and the Goals of Your Business Presentation:
ーーーーーーーーーーーーーーー
(追加ー２）アンタのビジネスプレゼンの内容とゴールを限定せよ。
No matter how much time you have allotted for your business presentation, you don’t have time to tell the audience everything you know. For speakers with thirty or even 5-10 years of experience, the temptation to overwhelm the audience with everything you know must be avoided. You’ll bore them, annoy them, and fail to earn fans.
The good news is that all of your "think time" and knowledge of your audience allows you to zero in on the most important concepts in the topic for your business presentation. In a 30-90 minute presentation, you have time to make 4-6 key points. You really don't have time for much more if you are illustrating your points and providing examples.
→ Limit the Use of Visuals and Powerpoint in Your Business Presentation:
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（追加ー３）プレゼン中にスライドとかパワポ使用を限定せよ。
Unless you need to illustrate key points, the use of visuals and powerpoint presentations that provide bullet points of your business presentation contents is boring and redundant. Your attendees would much rather that you prepared detailed handouts that they can take back to work. Another plus? If the audience members are not taking notes and not reading a screen, they are much more likely to listen to you. And, you are the value add - b]right?
→ Conquer Your Fear of Business Presentations With a Mind Adjustment:
ーーーーーーーーーーーーーーー
(追加ー４）事前のメンタル・トレーニングでプレゼンへの恐怖を克服せよ。
In the early days of my speaking career doing business presentations, I got so many butterflies in my stomach that I chugged pepto-bismol before every speech. But, once upon a time, I was able to make a mind adjustment. I remembered that speaking was not about me; it was about my audience. And, I truly had value to offer them. Once speaking became not about me, I came to truly love speaking.
Love your audience and believe you are bringing them information they need and will value.
ーーーーーーーーーーーーーーー
（以上を総括すると。。。）聴衆を愛せよ。彼らが求める情報をアンタがもたらすんだと信じよ。
Respect them by being yourself. It's not about you; it's about them. Speak from your heart and your most deeply held beliefs.
ーーーーーーーーーーーーーーー
ありのままの姿で、聴衆を尊敬せよ。アンタじゃなく、聴衆が主役。
心を込めて、語り掛けよ。
If you speak or make business presentations, you'll eventually have your own two minutes as a rock star.
ーーーーーーーーーーーーーーー
そんなビジネス・プレゼンをすれば、いつかは、たとえ瞬時なりともロック・スターになれるよ。
Cool. Then, you'll go back to the business of writing, Human Resources, management, or whatever it is that you do.
ーーーーーーーーーーーーーーー
クールになれ。原点は、原稿作り、人材、経営、その他アンタがやれることは何でも。
But, you'll be better for the interaction, the feedback, the experience, and the fact that you added some value to multiple lives.
ーーーーーーーーーーーーーーー
でも、聴衆との交流、反応、臨場感、さらにアンタが聴衆の色んな人々へ何かお役に立つモノを与えられれば、より良い成果となるよ。
Can life get any better than that?
ーーーーーーーーーーーーーーー
それこそ、最上の人生だよ。
Business presentations have such wonderful potential to influence people and change lives.
ーーーーーーーーーーーーーーー
ビジネス・プレゼンは人々を鼓舞し、人生を変えるほどのスバラシイ可能性を持っている。
Business presentation skills add value to your ability to contribute and to influence others.
ーーーーーーーーーーーーーーー
ビジネス・プレゼンは、社会貢献し、人々を動かすアンタの力（ちから）へ重みを与えてくれるさ。
I trust these tips about business presentations helped.
ーーーーーーーーーーーーーーー
これらのビジネス・プレゼンに関する成功策がお役に立ちましたか。
（ＫｙａｒｉＫｏｎ総括）以上で、今回のAbout.comからのSusan Heathfield女史のアドバイスは終わっています。いかがですか。。。
標題が、”Become a Better Business Presenter - Almost Instantly - Develop Business Presentation Skills”となっており、即時即席効果？がある(出る）ことを’売り’にしたソフトな
記事ですね。
彼岸のアメリカ社会では、如何にビジネストークができるかが、そのヒトの成功の尺度となりますね。知識だけあってもダメで、スピーチの構成力、喋り方、声の出し方(勿論、腹式呼吸法：Diaphragmatic Breathing）、クリアーな発声、ジェスチャー、等々が全部factor in され、当人のプレゼン能力ができ上がります。
仕事のポジションが上に行くにつれ、当然、公式/非公式なSpeaking Engagementsが多くなり、人によりスピーチクリニックへ通う、いやスピーチコーチを雇う、など、アノ手コノ手で、オシャベリの達人になる自己研鑽に精を出しますね。そんなことが、’デキる’アメリカ人ビジネス・リーダーのライフスタイルを作り上げます。
日本はどうでしょうか。。。あまり、プレゼン能力アップの専門的プログラムへ通う経営リーダー(いや、政治家もしかり）はいない。いわんおや、スピーチコーチを雇うクライアントなんて、聞いたことなし？！
例外なほどに、私の社長コーチングでは、マイ・クライアント（中小企業ＣＥＯｓ）へ、そんなビジネス・プレゼン能力の重要性をよく話題にし、こんなアメリカ発英文リソースから、そのヒントの勉強もしています。まさに、異文化的経営コーチングとなります。
言われてみれば、日本の社長さん、声が弱く、ボソボソ話の’大家’？！が多く、それではビジネス・ネゴ上、対話上、大ソンをしているはずです。実は、（ワテ如きの)経営コーチの大きな任務は、そんなスピーチ・トレーニングです。会社内ではできないので、外部のある場所を使いますが。。。(詳細？は、もしご関心あれば、後日へ。。。）
今回も、About.com発のSusan Heathfield女史の話題でした。彼女を絶えずフォローすれば、アメリカ企業社会の人材開発面のホンネの問題がめますね。やりませんか。。。
KyariKon、経営コーチ
「表情が暗いと脳も鈍る」（林成之）
-------------------------------------
日本ではあまり関心ないようですが（間違っていれば、ご免！）、彼岸のアメリカ社会では、ビジネス・パーソンとして、その話法（プレゼンスキル）が仕事、人生の成否を決定する一大要因となります。
と、同時に、アメリカでは、「プレゼン・スキル」とか「パブリック・スピーキングスキル」のビジネスセミナーを打てば、必ず’成功する’（＝儲かる)？！と言う、ジンクスがあります。アト、二つのテーマもありますが。。。
そこで、今朝色んな英文メールを見ていたら、こんなリソースが、ワテの定番！情報源（About.com) から飛び込んできました。題して。。。
★ Become a Better Business Presenter - Almost Instantly
Develop Business Presentation Skills
By Susan M. Heathfield, About.com
ーーーーーーーーーーーーーーー
著者、Ms. Susan M. Heathfieldは、このAbout.comでは、大物名士で、すでにワテのこのSeeSaa Blogs（10-22-09のエントリーご参照）でも紹介済みの、お方。極めて正道？な持論を持っています。聞いてみませんか。。。
Have you ever felt like a rock star? Even just for a minute? It's a heady experience and it feels as if the moon and stars were perfectly aligned to support the successful moment.
ーーーーーーーーーーーーーーー
こんなイントロからHeathfield女史は論を興していますね。ロック・スターの気分に１分でもなったこと、ありますか、と聞いてくる。ワクワクする（heady)経験じゃ、ないですか、まるでお月さんとお星さんが一緒になりその偉業？を祝ってくれるごとく。。。
If you make business presentations, speak to groups, or provide training classes, you may have experienced speaking moments when all of the pieces came together seamlessly.
ーーーーーーーーーーーーーーー
ビジネス・プレゼンをおやりになった経験あれば、全てがうまく行ったあのお話の一時、ありましたね。(と、成功モーメントを思い出させる迫り方ですねーーこれも、Virtual話法？！のようなモン）。
These business presentation skills tips will help you develop business presentation skills - and perhaps one day - allow you to experience a rock star moment.
ーーーーーーーーーーーーーーー
そんなビジネス・プレゼン・スキルへのヒントは、アンタの話法のスキルを伸ばしてくれ、そしてーーいつか、はーーあのロック・スターの域に入りますよ。（と、具体的に達成目標を出し、イメトレしていますね！）
Just starting out? These business presentation skills tips will help you form the foundation that will fuel your speaking comfort level and success.
ーーーーーーーーーーーーーーー
今回、初めて？（と、関心を掻き立て。。。）これらのビジネス・プレゼン・スキルへのヒントは、基礎作りをやり、アンタに快適な話法成功術をお教えしますよ。”Fuel Your Speaking Comfort Level”とは、巧い表現！日本語にはない概念ですね。
● Successful Business Presentation Skills
These are the three cornerstone skills for developing and making effective business presentations.
ーーーーーーーーーーーーーーー
三つの主要スキル、あるんですって。（Cornerstone Skills、と来ましたね。）
・The key to successful business presentations is preparation. The first step in preparation is to find out everything you can about your audience’s interests and needs from your presentation. This gives you a solid foundation upon which you can build.
ーーーーーーーーーーーーーーー
ビジネスプレゼンを成功させる策（Key)は、準備。その第一歩とは、対象聴衆の興味、ニーズをシッカリ知り尽くす、こと。これが、基礎作りとなる。
・Knowledge of the requested topic is also critical; if you don’t know the topic well, the amount of time you spend in preparation and the amount of stress you experience will multiply - possibly past your ability to do an effective business presentation.
ーーーーーーーーーーーーーーー
（第二に）、プレゼンテーマの知識(当然）。テーマを良く知らなかったら、準備時間も当日のストレスも増大し、アンタのプレゼン能力を超えてしまう。
Only accept and do business presentations that you are confident you can handle. Don't try to be a super hero. But, you also need to occasionally push the window of your comfort zone, or you won't continue your own growth.
ーーーーーーーーーーーーーーー
（だから）自信あり、できるテーマのプレゼンをおやり（これも、当然）。スパースターになろうなんて思うな。でも、時折、チョッと背伸びし、次なる成長を狙え。
・A straight-forward business presentation of dry, factual information can make your audience's eyes and ears glaze over.
ーーーーーーーーーーーーーーー
（第三に）ドライな、事実のみのプレゼンでは、お客さん、うんざりするよ。
In addition to the facts, your knowledge, and your research for your business presentation, you need to spice up the material.
ーーーーーーーーーーーーーーー
事実、知識、そして事前調査に加えて、題材をピリッ〜と味付けしましょ。
Even HR training, on topics such as policies, need not be dry and boring. Have stories to share and ideas and examples that will engage your audience.
ーーーーーーーーーーーーーーー
人材開発絡みのテーマ（方針、など）でも、ドライで退屈な物にしなさんな。聴衆の関心を煽るストーリとか、アイデイアとか事例なども入れよ。
For effective business presentations, you may want to include a couple of questions that you ask your audience members to discuss with the person sitting next to them, so they get to talk, too.
ーーーーーーーーーーーーーーー
ビジネスプレゼンを成功させるには、聴衆がお隣に坐っている人と小話するくらいの質問を二三入れてごらん。すると、彼らも話すチャンスが得られるから。
If you cannot do these three foundational business presentation skills, maybe you're not the right person to make the business presentation.
ーーーーーーーーーーーーーーー
以上の３点の基本的ビジネス・プレゼン・スキルがやれなければ、むしろアンタがプレゼンする適役じゃないかもしれん。
In these additional tips about effective business presentations, I’m assuming that you are and can.
ーーーーーーーーーーーーーーー
以下の追加のヒントから、アンタができると思いたいね。
● More Business Presentation Skills
The Importance of Think Time Before a Business Presentation:
ーーーーーーーーーーーーーーー
（追加ー１）ビジネス・プレゼン前の「考える時間」の重要性。(関連説明文ー以下の通りーは「超｣訳、略。ご自信でトライしてください。）
The most important preparation for your business presentation is often not the obvious. It’s the thought time and research time you spend for weeks in advance of the meeting once you understand your audience's needs.
When you emerge to finally prepare your presentation, you are clear on the concepts you want to present, the needs of the audience, and the value you can add to the occasion. The think time allows you to zero in on the audience and its needs.
→ Limit the Content and the Goals of Your Business Presentation:
ーーーーーーーーーーーーーーー
(追加ー２）アンタのビジネスプレゼンの内容とゴールを限定せよ。
No matter how much time you have allotted for your business presentation, you don’t have time to tell the audience everything you know. For speakers with thirty or even 5-10 years of experience, the temptation to overwhelm the audience with everything you know must be avoided. You’ll bore them, annoy them, and fail to earn fans.
The good news is that all of your "think time" and knowledge of your audience allows you to zero in on the most important concepts in the topic for your business presentation. In a 30-90 minute presentation, you have time to make 4-6 key points. You really don't have time for much more if you are illustrating your points and providing examples.
→ Limit the Use of Visuals and Powerpoint in Your Business Presentation:
ーーーーーーーーーーーーーーー
（追加ー３）プレゼン中にスライドとかパワポ使用を限定せよ。
Unless you need to illustrate key points, the use of visuals and powerpoint presentations that provide bullet points of your business presentation contents is boring and redundant. Your attendees would much rather that you prepared detailed handouts that they can take back to work. Another plus? If the audience members are not taking notes and not reading a screen, they are much more likely to listen to you. And, you are the value add - b]right?
→ Conquer Your Fear of Business Presentations With a Mind Adjustment:
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(追加ー４）事前のメンタル・トレーニングでプレゼンへの恐怖を克服せよ。
In the early days of my speaking career doing business presentations, I got so many butterflies in my stomach that I chugged pepto-bismol before every speech. But, once upon a time, I was able to make a mind adjustment. I remembered that speaking was not about me; it was about my audience. And, I truly had value to offer them. Once speaking became not about me, I came to truly love speaking.
Love your audience and believe you are bringing them information they need and will value.
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（以上を総括すると。。。）聴衆を愛せよ。彼らが求める情報をアンタがもたらすんだと信じよ。
Respect them by being yourself. It's not about you; it's about them. Speak from your heart and your most deeply held beliefs.
ーーーーーーーーーーーーーーー
ありのままの姿で、聴衆を尊敬せよ。アンタじゃなく、聴衆が主役。
心を込めて、語り掛けよ。
If you speak or make business presentations, you'll eventually have your own two minutes as a rock star.
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そんなビジネス・プレゼンをすれば、いつかは、たとえ瞬時なりともロック・スターになれるよ。
Cool. Then, you'll go back to the business of writing, Human Resources, management, or whatever it is that you do.
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クールになれ。原点は、原稿作り、人材、経営、その他アンタがやれることは何でも。
But, you'll be better for the interaction, the feedback, the experience, and the fact that you added some value to multiple lives.
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でも、聴衆との交流、反応、臨場感、さらにアンタが聴衆の色んな人々へ何かお役に立つモノを与えられれば、より良い成果となるよ。
Can life get any better than that?
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それこそ、最上の人生だよ。
Business presentations have such wonderful potential to influence people and change lives.
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ビジネス・プレゼンは人々を鼓舞し、人生を変えるほどのスバラシイ可能性を持っている。
Business presentation skills add value to your ability to contribute and to influence others.
ーーーーーーーーーーーーーーー
ビジネス・プレゼンは、社会貢献し、人々を動かすアンタの力（ちから）へ重みを与えてくれるさ。
I trust these tips about business presentations helped.
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これらのビジネス・プレゼンに関する成功策がお役に立ちましたか。
（ＫｙａｒｉＫｏｎ総括）以上で、今回のAbout.comからのSusan Heathfield女史のアドバイスは終わっています。いかがですか。。。
標題が、”Become a Better Business Presenter - Almost Instantly - Develop Business Presentation Skills”となっており、即時即席効果？がある(出る）ことを’売り’にしたソフトな
記事ですね。
彼岸のアメリカ社会では、如何にビジネストークができるかが、そのヒトの成功の尺度となりますね。知識だけあってもダメで、スピーチの構成力、喋り方、声の出し方(勿論、腹式呼吸法：Diaphragmatic Breathing）、クリアーな発声、ジェスチャー、等々が全部factor in され、当人のプレゼン能力ができ上がります。
仕事のポジションが上に行くにつれ、当然、公式/非公式なSpeaking Engagementsが多くなり、人によりスピーチクリニックへ通う、いやスピーチコーチを雇う、など、アノ手コノ手で、オシャベリの達人になる自己研鑽に精を出しますね。そんなことが、’デキる’アメリカ人ビジネス・リーダーのライフスタイルを作り上げます。
日本はどうでしょうか。。。あまり、プレゼン能力アップの専門的プログラムへ通う経営リーダー(いや、政治家もしかり）はいない。いわんおや、スピーチコーチを雇うクライアントなんて、聞いたことなし？！
例外なほどに、私の社長コーチングでは、マイ・クライアント（中小企業ＣＥＯｓ）へ、そんなビジネス・プレゼン能力の重要性をよく話題にし、こんなアメリカ発英文リソースから、そのヒントの勉強もしています。まさに、異文化的経営コーチングとなります。
言われてみれば、日本の社長さん、声が弱く、ボソボソ話の’大家’？！が多く、それではビジネス・ネゴ上、対話上、大ソンをしているはずです。実は、（ワテ如きの)経営コーチの大きな任務は、そんなスピーチ・トレーニングです。会社内ではできないので、外部のある場所を使いますが。。。(詳細？は、もしご関心あれば、後日へ。。。）
今回も、About.com発のSusan Heathfield女史の話題でした。彼女を絶えずフォローすれば、アメリカ企業社会の人材開発面のホンネの問題がめますね。やりませんか。。。
KyariKon、経営コーチ
「表情が暗いと脳も鈍る」（林成之）
2009年10月31日
★ 潜在能力開発のコツ：How to Identify YOur Employees' Hidden Talents (面白い元ハーバードマン？の構想)→日本企業でどう生かせるか？
徒然なるままに、As the Whim Takes Me、Monologue Sort of...
-------------------------------------
中小企業社長（ＣＥＯｓ）相手の「経営コーチング」をしていると、よく話題になるのが、これ：
★ 質問 from 社長：「ウチの社員の隠れたる能力をどうしたらうまく引き出せるのか」
この認識は、アメリカでも同じで、今、手元のHarvardBusiness.orgに面白いMaverick?的、元Harvard Publishing Associate Editorからのブロッグが見つかりました。こんなタイトルです。
● How to Identify Your Employees' Hidden Talents
Tags:Managing people, Organizational culture, Talent management
There's no shortage of advice about finding and attracting the best people to work for you.
ーーーーーーーーーーーーーーー
何時もアドバイスが求められるのが、社内から最優秀な人材を見つけシッカリとひきつけて、会社のために働いてもらうには、どうすればいいのか。
Or even about scouring your own organization to identify top performers within the ranks.
ーーーーーーーーーーーーーーー
即ち、社内を隈なく探し回り、ミドルの中にデキる優秀な人材を発掘するにはどうするか。
My experience in a variety of frontline, supervisory, and other positions has taught me that important as both of those endeavors are, it's even more vital to look within individual employees for hidden strengths, especially at times when hiring and promotions are on hold.
ーーーーーーーーーーーーーーー
私(筆者/下記)の経験では、今の様な採用と昇進がストップとなっている時勢では、むしろ社員個々に彼らの隠れたる才能を見つけ出すことの方がより重大である。
In short, plumb the depths of each person you currently manage to fish out the talents that lurk beneath. Here's what I've seen work:
ーーーーーーーーーーーーーーー
つまり、今配下にいる個々の社員の潜在力を見抜き、そこに隠れている才能を探り出せ。以下、私（筆者）が見たその巧いやり方。
1. Turn a compliment into an interview.
ーーーーーーーーーーーーーーー
策１：お世辞のことばを(当人との）面談の機会とせよ。
When an employee does an excellent job, don't merely praise her. Pinpoint the strengths of her accomplishment and ask her how she did it -- in other words, to share her process.
ーーーーーーーーーーーーーーー
社員が何か素晴らしいことをした時、単に誉めるだけにするな。その実績のズバリ良い所を指摘してやり、どうしたのでうまくやれたか聞いてごらん。つまり、当人のやり方(プロセス）を言ってもらう、こと。
The interview will bring to consciousness -- both yours and hers -- insights that can be transferred to new tasks.
ーーーーーーーーーーーーーーー
そんな対談から、両者（上司と当人）にとり、ハッキリ分る新しい課題が出てくる。
Depending on the specifics, you might even ask her to give a presentation about her techniques or to train others in her methods.
ーーーーーーーーーーーーーーー
ケースバイケースだが、面前の部下に当人のやり方、他のウチの社員のトレーニングにどう使えるか、プレゼンをさせる手もある。
2. Analyze how people think, not just what they do.
ーーーーーーーーーーーーーーー
策２：ヒトの思考パターンを分析せよ。人が何をするか、だけじゃなく。
Performance assessments rightly focus on the achievement of goals and other measurable markers of success.
ーーーーーーーーーーーーーーー
業績評価は、マサにゴール達成とか他の測定可能な成功要因に焦点を当てる。
However, what's often behind such accomplishments is a way of thinking, particular to an individual, that made success possible.
ーーーーーーーーーーーーーーー
でも、そんな達成の背景には考え方があり、特に個人としてのコツがあり、それが成功をもたらす。
Describe those habits of mind in the employee's next evaluation.
ーーーーーーーーーーーーーーー
（だから）当人(社員）の次回評価に、それらの思考習慣を描き出せ。
For example, "Lee always gathers all the relevant data, studies them carefully, and arrives at a solution that emerges from the facts rather than trying to fit them to a preconceived idea."
ーーーーーーーーーーーーーーー
例えば、「Lee君は、関連データは全部集め、それらを細分析し、事実から判明する解決案を出す。単に事前のアイデイアに押し込もうとしない。」とか。
Articulating this dimension of how Lee's mind works will help you -- and Lee -- identify the other projects that require his inductive talents.
ーーーーーーーーーーーーーーー
Lee君がどう考えているかのこんな側面がハッキリすれば、彼の帰納法的能力が生かせる他のプロジェクトも分ってくる。
It'll also show him that you truly understand the value of his contributions.
ーーーーーーーーーーーーーーー
同時に、そうすれば、上司が彼の貢献度を真に理解していることを示すことにもなる。
3. Ask for the reasons behind preferences.
ーーーーーーーーーーーーーーー
策３：当人の選択案サポートの根拠を聴き出せ。
Good managers know what their individual employees like to do (what tasks they enjoy, which projects motivate them).
ーーーーーーーーーーーーーーー
’Good’マネジャーは、部下が個々に何をしたいのか知っている（どんな仕事を好むのか、どんなプロジェクトがやる気を出させるのか）。
Great managers find out why someone has those preferences -- i.e., which project characteristics are the root sources of fulfillment.
ーーーーーーーーーーーーーーー
’Great’マネジャーは、ナゼ人により好みが違うのか見つけ出す、即ち、どんなプロジェクト上の特色が成果の直接要因となるか。
That kind of knowledge helps a manager strategically match an employee with a project, taking into account both the essence of the work and the essence of the person rather than just the category or domain where there appears to be a synergy.
ーーーーーーーーーーーーーーー
そんなことが分っていると、マネジャーは、仕事の特性と当人の特性を考慮して、戦略的に社員とプロジェクトのマッチングができる。それは単にその分野とかでシナジーが出てきそうと思わないで。
For example, Rosa might have enjoyed that customer-feedback project not because she likes working with surveys but because she has a strong affinity for the product that was being evaluated.
ーーーーーーーーーーーーーーー
一例：Rosaがその顧客対応プロジェクトが好きだったのは、調査物を取り扱うのが好きだからではなく、評価対象になった製品へ強い思い込みがあったから。
Her next assignment should be related to that product, not a survey on a different product.
ーーーーーーーーーーーーーーー
（だから）彼女の次の仕事も、その製品関連とすべしで、違った製品の調査にすべからず。
4. Inquire about people's dreams.
ーーーーーーーーーーーーーーー
策４：社員の夢を追え。
"David, if you could be in an entirely different career, what would it be?"
ーーーーーーーーーーーーーーー
「Dave、もし全く違ったキャリアをやるんだったら、何をしたいの」
If David says he always wanted to be a translator, ask him if he'd like to give working with international clients a whirl.
ーーーーーーーーーーーーーーー
もし彼が翻訳者に成りたかったと言えば、彼に尋ねてごらん：海外のクライアントと仕事をすることに挑戦してみたいかどうか。
By getting a little taste of his dream in his current position, David is more likely to feel fulfilled than if he keeps treading water -- and less likely to get restless and head out to sea.
ーーーーーーーーーーーーーーー
今のままのポジションで彼の夢をすこし実現できるなら、Daveはやりがいを感じるだろうよーー現状を維持したままよりも。しかも、その方がイライラせず、気分爽快になる。
Treating each employee as an ocean of talent allows you to find troves of precious gems.
ーーーーーーーーーーーーーーー
個々の社員の能力を評価してやれば、そこには貴重な宝石の山が転がっているようなもん。
What hidden treasures have you discovered in your employees?
And what jewels of your own have you brought to the surface because a manager cared enough to look for them?
ーーーーーーーーーーーーーーー
御社の社員にどんな隠れたる宝物を見つけましたか。どんな宝石を自ら掘り当てましたか。マネジャーが気配りしてそれを見つけてくれたので。
（ＫｙａｒｉＫｏｎ総括）ここで、この論考は終わっています。いかがでしたか。。。
日米共共通ですが、人材(潜在能力)開発の要（かなめ）は、現有人材からデキる社員をどう(早期に)発見（Identify)し、どう元気付け(engage)し、逸材へ育て上げるか、ですね。
ここでは、部下の仕事（プロジェクト）がうまく行った時、単に誉めコトバだけで終えず、それを当人との(能力開発のための）面談の機会にする、ことを説いている。当り！ですね。
そして、そこから、他の社員も学べる技を掘り起こし、転用してみる(その役割は当然上司）。思考パターンの帰納法的分析の普遍化ですね(ヘンな堅物？語で失礼）。
勿論、巧く行ったと判断する(上司が、当人が）仕事のその根拠も当人のコトバ(考え）で言わせるのも重要。これも上司の役目、ドッコイむしろコーチ的ですら、ある。
そして、当人の好きな、得意な仕事(プロジェクト)を将来もさせれば、当然それは当人の夢(の実現)にもなり、会社へ多大な貢献をすることにもなろう。
そんな(潜在的)能力、才能を見出すのが上司の役目(いや、職務？）。いわば、社内のrank-and-fileからrough diamond(s)を見つけ出すーーそのプロセスを上司と当人が共同でやる、のが最も理想的であり、現実的でもある。
当人の働き甲斐、生きがいが、そんな上司ー部下関係から、生まれて来るね。コレゾ、日本的経営の一大利点であり、私の経営(社長)コーチングのねらい目(の一つ）でもある。中小企業の社長が一番気に掛け、一番「社長力｣が発揮できるのが、そんな逸材探し！外部コーチはその援護射撃役です。
このＨＢＳ論考、My Clients (社長) との格好な論点となりました。あらためて、社員が’Hidden Treasures’であること、になれるコト、の認識を持ってもらいました。
これぞ、社長コーチの役冥利？！
ＫｙａｒｉＫｏｎ、経営コーチ
「社長リーダーシップって、Awesomely Simpleさ！」（KyariKon)
ＰＳ：因みに、この論考の筆者（Steven Demaioさん）はこんな御仁：
Steven DeMaio teaches English and math to adults at the Community Learning Center in Cambridge, Massachusetts, and the Somerville Center for Adult Learning Experiences in Somerville, Massachusetts. Prior to taking this role, he worked for more than a decade in publishing, most recently as an Associate Editor at HarvardBusiness.org. This blog chronicles his life after he made the decision to leave his publishing job just as a terrible recession took hold. His first post on the topic, “I Just Quit My Job…Am I Crazy?” still brings in new comments every week, many months after it first appeared. This blog continues the conversation.
ーーーーーーーーーーーーーーー
このBioは「超｣訳しません。ご自分で精査してください。でも、面白い足跡（経歴)を持つ御仁ですね。
一言蛇足的コメントをつけますと、最近まで彼はHarvardBusiness.orgの副エディターであった彼が、出版不況？のあおりを食らい、サッサとハーバード大学出版局のポストから足を洗い、独立へ、ですか。。。
その際の彼の随筆がこれ！”I Just Quit My Job...Am I Crazy？”をぶち上げ、周りの関心を一身に集めました。今後、彼が何をするか、みんな見守っているとか。。。
世の中、ワカランですなぁ〜〜。
ＫｙａｒｉＫｏｎ再拝
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中小企業社長（ＣＥＯｓ）相手の「経営コーチング」をしていると、よく話題になるのが、これ：
★ 質問 from 社長：「ウチの社員の隠れたる能力をどうしたらうまく引き出せるのか」
この認識は、アメリカでも同じで、今、手元のHarvardBusiness.orgに面白いMaverick?的、元Harvard Publishing Associate Editorからのブロッグが見つかりました。こんなタイトルです。
● How to Identify Your Employees' Hidden Talents
Tags:Managing people, Organizational culture, Talent management
There's no shortage of advice about finding and attracting the best people to work for you.
ーーーーーーーーーーーーーーー
何時もアドバイスが求められるのが、社内から最優秀な人材を見つけシッカリとひきつけて、会社のために働いてもらうには、どうすればいいのか。
Or even about scouring your own organization to identify top performers within the ranks.
ーーーーーーーーーーーーーーー
即ち、社内を隈なく探し回り、ミドルの中にデキる優秀な人材を発掘するにはどうするか。
My experience in a variety of frontline, supervisory, and other positions has taught me that important as both of those endeavors are, it's even more vital to look within individual employees for hidden strengths, especially at times when hiring and promotions are on hold.
ーーーーーーーーーーーーーーー
私(筆者/下記)の経験では、今の様な採用と昇進がストップとなっている時勢では、むしろ社員個々に彼らの隠れたる才能を見つけ出すことの方がより重大である。
In short, plumb the depths of each person you currently manage to fish out the talents that lurk beneath. Here's what I've seen work:
ーーーーーーーーーーーーーーー
つまり、今配下にいる個々の社員の潜在力を見抜き、そこに隠れている才能を探り出せ。以下、私（筆者）が見たその巧いやり方。
1. Turn a compliment into an interview.
ーーーーーーーーーーーーーーー
策１：お世辞のことばを(当人との）面談の機会とせよ。
When an employee does an excellent job, don't merely praise her. Pinpoint the strengths of her accomplishment and ask her how she did it -- in other words, to share her process.
ーーーーーーーーーーーーーーー
社員が何か素晴らしいことをした時、単に誉めるだけにするな。その実績のズバリ良い所を指摘してやり、どうしたのでうまくやれたか聞いてごらん。つまり、当人のやり方(プロセス）を言ってもらう、こと。
The interview will bring to consciousness -- both yours and hers -- insights that can be transferred to new tasks.
ーーーーーーーーーーーーーーー
そんな対談から、両者（上司と当人）にとり、ハッキリ分る新しい課題が出てくる。
Depending on the specifics, you might even ask her to give a presentation about her techniques or to train others in her methods.
ーーーーーーーーーーーーーーー
ケースバイケースだが、面前の部下に当人のやり方、他のウチの社員のトレーニングにどう使えるか、プレゼンをさせる手もある。
2. Analyze how people think, not just what they do.
ーーーーーーーーーーーーーーー
策２：ヒトの思考パターンを分析せよ。人が何をするか、だけじゃなく。
Performance assessments rightly focus on the achievement of goals and other measurable markers of success.
ーーーーーーーーーーーーーーー
業績評価は、マサにゴール達成とか他の測定可能な成功要因に焦点を当てる。
However, what's often behind such accomplishments is a way of thinking, particular to an individual, that made success possible.
ーーーーーーーーーーーーーーー
でも、そんな達成の背景には考え方があり、特に個人としてのコツがあり、それが成功をもたらす。
Describe those habits of mind in the employee's next evaluation.
ーーーーーーーーーーーーーーー
（だから）当人(社員）の次回評価に、それらの思考習慣を描き出せ。
For example, "Lee always gathers all the relevant data, studies them carefully, and arrives at a solution that emerges from the facts rather than trying to fit them to a preconceived idea."
ーーーーーーーーーーーーーーー
例えば、「Lee君は、関連データは全部集め、それらを細分析し、事実から判明する解決案を出す。単に事前のアイデイアに押し込もうとしない。」とか。
Articulating this dimension of how Lee's mind works will help you -- and Lee -- identify the other projects that require his inductive talents.
ーーーーーーーーーーーーーーー
Lee君がどう考えているかのこんな側面がハッキリすれば、彼の帰納法的能力が生かせる他のプロジェクトも分ってくる。
It'll also show him that you truly understand the value of his contributions.
ーーーーーーーーーーーーーーー
同時に、そうすれば、上司が彼の貢献度を真に理解していることを示すことにもなる。
3. Ask for the reasons behind preferences.
ーーーーーーーーーーーーーーー
策３：当人の選択案サポートの根拠を聴き出せ。
Good managers know what their individual employees like to do (what tasks they enjoy, which projects motivate them).
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’Good’マネジャーは、部下が個々に何をしたいのか知っている（どんな仕事を好むのか、どんなプロジェクトがやる気を出させるのか）。
Great managers find out why someone has those preferences -- i.e., which project characteristics are the root sources of fulfillment.
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’Great’マネジャーは、ナゼ人により好みが違うのか見つけ出す、即ち、どんなプロジェクト上の特色が成果の直接要因となるか。
That kind of knowledge helps a manager strategically match an employee with a project, taking into account both the essence of the work and the essence of the person rather than just the category or domain where there appears to be a synergy.
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そんなことが分っていると、マネジャーは、仕事の特性と当人の特性を考慮して、戦略的に社員とプロジェクトのマッチングができる。それは単にその分野とかでシナジーが出てきそうと思わないで。
For example, Rosa might have enjoyed that customer-feedback project not because she likes working with surveys but because she has a strong affinity for the product that was being evaluated.
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一例：Rosaがその顧客対応プロジェクトが好きだったのは、調査物を取り扱うのが好きだからではなく、評価対象になった製品へ強い思い込みがあったから。
Her next assignment should be related to that product, not a survey on a different product.
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（だから）彼女の次の仕事も、その製品関連とすべしで、違った製品の調査にすべからず。
4. Inquire about people's dreams.
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策４：社員の夢を追え。
"David, if you could be in an entirely different career, what would it be?"
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「Dave、もし全く違ったキャリアをやるんだったら、何をしたいの」
If David says he always wanted to be a translator, ask him if he'd like to give working with international clients a whirl.
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もし彼が翻訳者に成りたかったと言えば、彼に尋ねてごらん：海外のクライアントと仕事をすることに挑戦してみたいかどうか。
By getting a little taste of his dream in his current position, David is more likely to feel fulfilled than if he keeps treading water -- and less likely to get restless and head out to sea.
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今のままのポジションで彼の夢をすこし実現できるなら、Daveはやりがいを感じるだろうよーー現状を維持したままよりも。しかも、その方がイライラせず、気分爽快になる。
Treating each employee as an ocean of talent allows you to find troves of precious gems.
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個々の社員の能力を評価してやれば、そこには貴重な宝石の山が転がっているようなもん。
What hidden treasures have you discovered in your employees?
And what jewels of your own have you brought to the surface because a manager cared enough to look for them?
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御社の社員にどんな隠れたる宝物を見つけましたか。どんな宝石を自ら掘り当てましたか。マネジャーが気配りしてそれを見つけてくれたので。
（ＫｙａｒｉＫｏｎ総括）ここで、この論考は終わっています。いかがでしたか。。。
日米共共通ですが、人材(潜在能力)開発の要（かなめ）は、現有人材からデキる社員をどう(早期に)発見（Identify)し、どう元気付け(engage)し、逸材へ育て上げるか、ですね。
ここでは、部下の仕事（プロジェクト）がうまく行った時、単に誉めコトバだけで終えず、それを当人との(能力開発のための）面談の機会にする、ことを説いている。当り！ですね。
そして、そこから、他の社員も学べる技を掘り起こし、転用してみる(その役割は当然上司）。思考パターンの帰納法的分析の普遍化ですね(ヘンな堅物？語で失礼）。
勿論、巧く行ったと判断する(上司が、当人が）仕事のその根拠も当人のコトバ(考え）で言わせるのも重要。これも上司の役目、ドッコイむしろコーチ的ですら、ある。
そして、当人の好きな、得意な仕事(プロジェクト)を将来もさせれば、当然それは当人の夢(の実現)にもなり、会社へ多大な貢献をすることにもなろう。
そんな(潜在的)能力、才能を見出すのが上司の役目(いや、職務？）。いわば、社内のrank-and-fileからrough diamond(s)を見つけ出すーーそのプロセスを上司と当人が共同でやる、のが最も理想的であり、現実的でもある。
当人の働き甲斐、生きがいが、そんな上司ー部下関係から、生まれて来るね。コレゾ、日本的経営の一大利点であり、私の経営(社長)コーチングのねらい目(の一つ）でもある。中小企業の社長が一番気に掛け、一番「社長力｣が発揮できるのが、そんな逸材探し！外部コーチはその援護射撃役です。
このＨＢＳ論考、My Clients (社長) との格好な論点となりました。あらためて、社員が’Hidden Treasures’であること、になれるコト、の認識を持ってもらいました。
これぞ、社長コーチの役冥利？！
ＫｙａｒｉＫｏｎ、経営コーチ
「社長リーダーシップって、Awesomely Simpleさ！」（KyariKon)
ＰＳ：因みに、この論考の筆者（Steven Demaioさん）はこんな御仁：
Steven DeMaio teaches English and math to adults at the Community Learning Center in Cambridge, Massachusetts, and the Somerville Center for Adult Learning Experiences in Somerville, Massachusetts. Prior to taking this role, he worked for more than a decade in publishing, most recently as an Associate Editor at HarvardBusiness.org. This blog chronicles his life after he made the decision to leave his publishing job just as a terrible recession took hold. His first post on the topic, “I Just Quit My Job…Am I Crazy?” still brings in new comments every week, many months after it first appeared. This blog continues the conversation.
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このBioは「超｣訳しません。ご自分で精査してください。でも、面白い足跡（経歴)を持つ御仁ですね。
一言蛇足的コメントをつけますと、最近まで彼はHarvardBusiness.orgの副エディターであった彼が、出版不況？のあおりを食らい、サッサとハーバード大学出版局のポストから足を洗い、独立へ、ですか。。。
その際の彼の随筆がこれ！”I Just Quit My Job...Am I Crazy？”をぶち上げ、周りの関心を一身に集めました。今後、彼が何をするか、みんな見守っているとか。。。
世の中、ワカランですなぁ〜〜。
ＫｙａｒｉＫｏｎ再拝